我曾經(jīng)被任命為一家公司的CEO，這家公司生產(chǎn)房屋的桁架和框架，但它正面臨必須轉(zhuǎn)虧為盈的困境。上任約三個月后，一天上午，我發(fā)現(xiàn)自己盯著窗外，看著下方的卡車和堆高機。我想：我在這里做什么？在這個行業(yè)，我能否列出屈指可數(shù)的幾個成功因素？
其后數(shù)周和數(shù)月，高級管理團(tuán)隊和我對于公司的未來做了一些重大決策。我發(fā)現(xiàn)，我們團(tuán)隊忙著進(jìn)行改革，因為這對身為經(jīng)理人的我們是理所當(dāng)然的事。但隨著時光荏苒，我一再面臨這些問題：客戶想要什么，我們了解多少？供應(yīng)商和員工期望什么，我們了解多少？我們要如何做，才能比競爭對手更好地滿足那些需求？
總之，我會用我現(xiàn)在稱之為「戰(zhàn)略的」（strategic）方式開始思考。在這之前，我主要是聚焦于挽救公司免于破產(chǎn)，這導(dǎo)致大部分的思考為「運營的」（operational）；操心的是員工數(shù)目多少才適當(dāng)、間接成本和直接成本的比例應(yīng)該多少、我們支付供應(yīng)商的價格如何、機器在工廠如何運用、生產(chǎn)中的產(chǎn)品積壓和報廢的問題、公司的現(xiàn)金流等等，諸如此類的事情。
我離開那個職位開始擔(dān)任顧問后，才恍然大悟：我過去一直是從企業(yè)內(nèi)部向外看。從那個角度，我所能看到的一切事物，耗掉我一天的活動。我也領(lǐng)悟出，客戶和其他利害關(guān)系人有相反的觀點。他們的觀點是從外向內(nèi)看的，正是這樣，使他們成為優(yōu)良的戰(zhàn)略家。
想想看：身為客戶，你多久會問自己一次，「他們?yōu)槭裁床弧?？」你去百貨公司時，會注意到哪些產(chǎn)品應(yīng)該添加或搬走嗎？如果你可以用自己的方式替店家作展示，你會不會改變擺設(shè)、燈光、或是色彩設(shè)計？你會做怎樣的服務(wù)？可以做的建議不少，對吧？航空公司、電信公司、銀行、你打交道的每個組織也都如此：你會不斷地重新設(shè)計戰(zhàn)略因素，如產(chǎn)品種類、展示和客戶服務(wù)。我們都這樣做。
現(xiàn)在嘗試為自己的組織這樣做。突然間，這事變得困難多了，因為它需要從外向內(nèi)看的觀點。以下是我的建議，可以使這件事做起來容易些：
善用你的利害關(guān)系人。如果你的公司舉辦為期兩天的外地會議（offsite），一批高級主管聚在一起制訂戰(zhàn)略計劃，而且就在那個處所、在那兩天內(nèi)訂出計劃，那么，我猜想他們制訂出來的絕不是戰(zhàn)略計劃，而是運營計劃。你的管理團(tuán)隊最有可能由內(nèi)向外看，肯定不知道所有答案，甚至可能不曾問正確的問題。
高效能領(lǐng)導(dǎo)人會聆聽、觀察。而且他們會把自己聽到、看到的事物轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略。在由外向內(nèi)看和制訂高效能戰(zhàn)略的思考中，沒有傲慢的余地。其實，有許多客戶和利害關(guān)系人迫切想要告訴你，應(yīng)該如何改善你的公司，如果你接受他們的建議，并改善，將獲得他們更大的支持。所以，設(shè)法使他們能夠和你分享點子。
進(jìn)行訪談，以了解你的利害關(guān)系人的需求。舉例來說，你想聽到，客戶是如何決定要向你或你的競爭對手購買的。你想聽到，員工對你的組織的敬業(yè)度有多高，抑或他們決定另謀出路；當(dāng)供應(yīng)商可做其他選擇時，為何要同意簽約為你提供商品或服務(wù)；以及當(dāng)合作伙伴們有很多其他選項時，為何要簽署贊助你的活動。用行銷術(shù)語來說，你努力要深入了解他們和你的公司同行的「歷程」（journey）。以他們故事中呈現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，你想知道你的組織績效如何，以及人們有什么建議能提高你的競爭力。
廠商應(yīng)該在顧客購物或供應(yīng)商供貨不久之后，即進(jìn)行與他們的訪談。等待時間如果太長，人們會忘記重要細(xì)節(jié)，只談及模糊的印象。
不要局限于現(xiàn)有的客戶。也要和潛在的利害關(guān)系人進(jìn)行訪談。這包括你的客戶和目前正在與你的競爭對手打交道的其他人，但也包括不和你或你的對手互動的那些人。在葡萄酒業(yè)，你會跟不喝葡萄酒的人（例如喝啤酒和雞尾酒的人）談話，以了解為何他們喜歡其他飲料，明白他們反對葡萄酒的原因，想出辦法來消除任何選購障礙，并找到吸引他們的方法，以打斷他們的選擇模式。使用這個辦法，你可以搜集到深入見解，進(jìn)入競爭優(yōu)勢（也稱藍(lán)海商機）的新領(lǐng)域。