創(chuàng)新不一定都具有戰(zhàn)略性；不過，制訂戰(zhàn)略最好具有創(chuàng)新性。戰(zhàn)略的定義是指分配「當(dāng)前」的資源，以確保更好的「未來」。但重要的是，你必須了解創(chuàng)新與戰(zhàn)略有關(guān)的那些細(xì)節(jié)和復(fù)雜情況。底下便是我認(rèn)為其中最重要的四項：
每個行業(yè)的變動情況都不一樣。有些行業(yè)的變化速度比其它行業(yè)快。在短短的十年之間，智能型手機(jī)行業(yè)就經(jīng)歷了好幾次破壞性的變化，而鋼鐵行業(yè)技術(shù)的變化則歷時一百年。變化快速行業(yè)的管理「最佳實務(wù)」，并不一定放諸四海而皆準(zhǔn)。
并非所有的創(chuàng)新都一樣。我把所有的創(chuàng)新分為兩大類：跟企業(yè)目前的商業(yè)模式一致的「線性創(chuàng)新」（linear innovation），以及跟目前商業(yè)模式不完全連貫的「非線性創(chuàng)新」（non-linear innovation）。不過，我們必須為這兩大類型增加一層復(fù)雜度：創(chuàng)新可能是逐步漸進(jìn)的，也可能是重大激進(jìn)的。以我服務(wù)的塔克商學(xué)院（Tuck School of Business）」為例子來說明。如果不同學(xué)門的教授一起教導(dǎo)一門課程，就是一項線性、漸進(jìn)式的創(chuàng)新。如果大幅改變企管碩士的兩年課程，就會是一項重大激進(jìn)的創(chuàng)新（但還是線性的）。如果我們提供MBA網(wǎng)絡(luò)課程，徹底改變了我們的商業(yè)模式，那就是非線性創(chuàng)新了。要創(chuàng)造這樣的課程，不僅目前還沒有公認(rèn)可行的流程，塔克商學(xué)院也必須建立全新的一套能力。
創(chuàng)新和戰(zhàn)略若要成功，「執(zhí)行」很重要。創(chuàng)新是要把創(chuàng)意加以商業(yè)化。如果企業(yè)無法用某個想法來賺錢，那就沒有創(chuàng)新。真正的挑戰(zhàn)在于把一個想法轉(zhuǎn)化成規(guī)模夠大、有利可圖的事業(yè)的過程，這個過程往往耗費(fèi)時日、令人沮喪。此外，創(chuàng)新并不一定要開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)我們設(shè)想何謂「戰(zhàn)略性創(chuàng)新」時，通常會想到耀眼的新產(chǎn)品或服務(wù)，可是這樣的想法過于局限。蘋果公司運(yùn)用新的商業(yè)模式，而非新的技術(shù)，破壞了好幾個行業(yè)。豐田汽車則是采用有系統(tǒng)的流程創(chuàng)新，也就是精實制造系統(tǒng)（the lean production system），永遠(yuǎn)改變了汽車行業(yè)。
最后，創(chuàng)新并不只是CEO的工作，因此戰(zhàn)略也一樣不只是CEO的工作。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是唯一會擔(dān)心戰(zhàn)略的人，那就會有兩大問題。首先，戰(zhàn)略就是要根據(jù)變化而作出調(diào)整，而組織底層的員工比CEO更貼近顧客和競爭環(huán)境。其次，當(dāng)企業(yè)在創(chuàng)造未來時，必須選擇性地忘記過去。CEO可能是最難忘記過去的人，尤其是負(fù)責(zé)創(chuàng)造出公司目前局面的CEO，更難忘記一路走來的歷程。組織底層的員工不僅最貼近未來，也最不會拘泥于企業(yè)的過往。