安索夫（Ansoff)的產(chǎn)品/市場增長矩陣為企業(yè)戰(zhàn)略提供了一個(gè)生成四個(gè)基本戰(zhàn)略方向的簡易方法。下圖所示是改編后的版本。通常，企業(yè)戰(zhàn)略從圖中左上角的A點(diǎn)開始。根據(jù)安索夫矩陣，企業(yè)有兩個(gè)選擇：在現(xiàn)有領(lǐng)域進(jìn)一步實(shí)行市場滲透（停止在區(qū)域A);或者沿著拓展市場或拓展產(chǎn)品線這兩條路徑提高其多元化程度。多元化（diversifica-tion) 是指擴(kuò)大組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)范圍，而其中的相關(guān)多元化（related diversification) 是指進(jìn)行與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的多元化。安索夫矩陣提供了兩個(gè)相關(guān)的多元化戰(zhàn)略:為現(xiàn)有市場開發(fā)新產(chǎn)品（右移至B區(qū)）或?qū)F(xiàn)有產(chǎn)品帶人新市場（下移至C區(qū)）。無論哪種情況都是沿著坐標(biāo)軸移動(dòng)，移動(dòng)得越遠(yuǎn)，戰(zhàn)略多元化程度越高。當(dāng)然，企業(yè)也可以同時(shí)沿著兩個(gè)方向行動(dòng)，即實(shí)行混合多元化戰(zhàn)略，既推出新產(chǎn)品又進(jìn)軍新市場（D區(qū)）?；旌希ú幌嚓P(guān)）多元化涉及多元化發(fā)展與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)。
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企業(yè)戰(zhàn)略方向：安索夫矩陣
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在戰(zhàn)略選擇上實(shí)行頭腦風(fēng)暴時(shí)，可以有效利用安索夫矩陣檢查四個(gè)方向的戰(zhàn)略是否都已考慮。本文將討論這四個(gè)方向的戰(zhàn)略。
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1.市場滲透
對于結(jié)構(gòu)簡單、業(yè)務(wù)單一的企業(yè)，最明顯的戰(zhàn)略選擇是加強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場滲透力。市場滲透（market penetration)意味著提高現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的份額。這一戰(zhàn)略基于現(xiàn)有的戰(zhàn)略能力，不需要企業(yè)冒險(xiǎn)進(jìn)入未知領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營范圍也不需要做任何改變。此外，更大的市場份額意味著在采購商和供應(yīng)商（根據(jù)波特的五力模型）面前有更大的議價(jià)能力、更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)以及經(jīng)驗(yàn)曲線收益。
盡管如此，市場滲透會(huì)遇到如下三個(gè)制約因素：
?競爭對手報(bào)復(fù)。根據(jù)波特的五力模型，加大市場滲透可能會(huì)加劇行業(yè)競爭，競爭對手會(huì)捍衛(wèi)既得份額，從而導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)或營銷戰(zhàn)。企業(yè)為此付出的代價(jià)，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于贏得的市場份額。在低增長的市場中挑起激烈的競爭非常危險(xiǎn)，因?yàn)樵谶@樣的市場掠奪一點(diǎn)份額，意味著要以其他廠家的損失為代價(jià)。在競爭極度激烈的市場中，尋求市場滲透的企業(yè)需要有足夠的戰(zhàn)略能力和顯著的戰(zhàn)略優(yōu)勢。在低增長或衰退的市場中，直接收購競爭者可能更加有效。一些企業(yè)正是通過這種方式迅速發(fā)展起來的。例如，在鋼鐵行業(yè)，印度公司米塔爾通過收購世界各地的鋼鐵企業(yè)，迅速成為21世紀(jì)早期世界上最大的鋼鐵生產(chǎn)商。收購可以歸并競爭對手，將他們納入己方陣營，從而減少競爭。
?法律約束。市場滲透過強(qiáng)，會(huì)引起官方競爭監(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)注。大多數(shù)國家都有這樣的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，他們有權(quán)制約權(quán)力過大的公司，并阻止那些有可能產(chǎn)生權(quán)力過度集中的兼并或收購。在英國，競爭委員會(huì)能夠調(diào)查任何涉及25%以上的國內(nèi)市場的合并或收購案件，隨后強(qiáng)令終止，或者采取措施以削減其市場權(quán)力。 歐洲委員會(huì)監(jiān)管整個(gè)歐洲市場，并且采取類似的干預(yù)措施。例如，當(dāng)?shù)聡娦殴荆℅erman T-Mobile)和法國奧蘭治公司（French Orange)于2010年提出合并其在英國的手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，遭到歐洲委員會(huì)的否決。因?yàn)槲瘑T會(huì)堅(jiān)持認(rèn)為，合并后的公司占據(jù)了占總份額1/4的1800兆赫移動(dòng)電話核心頻譜。
?經(jīng)濟(jì)約束。在經(jīng)濟(jì)不振、市場低迷或公共部門陷人財(cái)政危機(jī)等情況下，市場滲透不是一個(gè)好選擇。此時(shí)，企業(yè)需要考慮收縮這一戰(zhàn)略選擇，撤出邊緣活動(dòng)， 將精力集中在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中最有價(jià)值的部分。但是，安索夫建議，只要企業(yè)還尋求增長就應(yīng)該往如下所示的其他方向發(fā)展。
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2.產(chǎn)品開發(fā)
產(chǎn)品開發(fā)（product development)是企業(yè)向現(xiàn)有的市場提供改進(jìn)的或全新的產(chǎn)品 (或服務(wù)）。這可能涉及上圖右半軸上不同程度的多元化。索尼公司從最初基于磁帶的產(chǎn)品，到隨身聽、光盤，再到最近的MP3，這個(gè)過程涉及的多元化水平并不高。 雖然各類產(chǎn)品采取的技術(shù)不同，但針對的客戶群體是相同的，采用的生產(chǎn)流程和分銷渠道也幾乎沒有變化。較為徹底的產(chǎn)品開發(fā)，是阿克塞爾?施普林格（Axel Springer)進(jìn)入網(wǎng)上媒體業(yè)務(wù)的舉措。他們采用截然不同的生產(chǎn)技術(shù)和分銷渠道（見戰(zhàn)略管理案例：阿克塞爾?施普林格公司的戰(zhàn)略選擇)，有效利用現(xiàn)有報(bào)紙和雜志的消費(fèi)者市場。阿克塞爾?施普林格的網(wǎng)上業(yè)務(wù)是，通過相關(guān)的客戶傳遞給現(xiàn)有的報(bào)紙和雜志客戶，這種產(chǎn)品多元化的形式屬于典型的相關(guān)多元化。
產(chǎn)品開發(fā)雖然有相關(guān)性多元化的潛力，但仍然是一個(gè)高投入、髙風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，其原因至少有兩個(gè)：
?新的戰(zhàn)略能力。通常，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要求組織掌握不熟悉的新工藝或新技術(shù)。 例如，許多銀行在20世紀(jì)初開展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，但遭受了許多技術(shù)上的挫折。 網(wǎng)上銀行和在商業(yè)街主干道旁設(shè)立支行以提供銀行服務(wù)的傳統(tǒng)模式不同，成功取決于獲取新技術(shù)和營銷才能的意愿，而這往往依賴于專業(yè)的信息技術(shù)和電子商務(wù)咨詢公司的幫助。因此，產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量投資，并承擔(dān)項(xiàng)目失敗的高風(fēng)險(xiǎn)。
?項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。即使在相當(dāng)熟悉的領(lǐng)域，產(chǎn)品開發(fā)也會(huì)由于項(xiàng)目的復(fù)雜性和隨時(shí)間不斷變化的細(xì)節(jié)問題而承受延誤風(fēng)險(xiǎn)和成本遞增，一個(gè)典型的例子是波音夢幻787飛機(jī)。該型號是波音公司創(chuàng)新性地采用碳纖維復(fù)合材料制造而成，到2010年發(fā)布時(shí)，已經(jīng)延誤了兩年半，但最后因訂單取消，波音公司白白浪費(fèi)了25億美元（約17.5億歐元）。
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3.市場開發(fā)
產(chǎn)品開發(fā)具有高風(fēng)險(xiǎn)、髙代價(jià)，一個(gè)替代的選擇是市場開發(fā)（market develop-ment) ,即將現(xiàn)有產(chǎn)品推向新市場。類似于產(chǎn)品開發(fā)，在圖中的下半軸上，不同位置代表不同程度的多元化。當(dāng)然，市場開發(fā)通常也需要開發(fā)一些新產(chǎn)品，而不僅僅是包裝和服務(wù)。考慮相似產(chǎn)品的來源，市場開發(fā)或多或少地保留了相關(guān)多元化的形式。市場開發(fā)有以下兩種基本途徑：
?新用戶。鋁就是一個(gè)例子。鋁原本用于包裝和餐具制造，現(xiàn)在用于航空航天和汽車。
?新地區(qū)。最好的例子是國際化。但是，從一家小零售店擴(kuò)張到新的城鎮(zhèn)，也是一種市場開發(fā)。
不管哪種情況，市場開發(fā)戰(zhàn)略的越礎(chǔ)是，產(chǎn)品或服務(wù)要滿足新市場的關(guān)鍵成功因素。面對新市場簡單地提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務(wù)，不可能帶來戰(zhàn)略成功。 此外，市場開發(fā)還面臨與產(chǎn)品開發(fā)類似的問題。在戰(zhàn)略能力方面，市場開發(fā)者面對不熟悉的客戶，往往缺乏合適的營銷技巧和品牌策略，因而難以在新市場有所進(jìn)展；在管理方面，市場開發(fā)者面臨的挑戰(zhàn)是協(xié)調(diào)不同用戶和地區(qū)的不同需求。
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4.混合多元化
混合多元化（或不相關(guān)）需要超越現(xiàn)有市場和現(xiàn)有產(chǎn)品（即上圖中的D區(qū)），從根本上擴(kuò)大了公司的經(jīng)營范圍。許多研究者都不認(rèn)可混合多元化戰(zhàn)略，因?yàn)閷⒈姸鄻I(yè)務(wù)合并在一起，并不是一個(gè)明顯提高企業(yè)盈利的方式，卻明顯給總部管理者帶來控制下屬業(yè)務(wù)的成本。因此，企業(yè)實(shí)行混合多元化后，往往在股價(jià)上遭受所謂的“大折扣”— 換言之，得到的評價(jià)反而低于單獨(dú)的業(yè)務(wù)單元。2009年，法國Vivendi集團(tuán)持著對移動(dòng)電話和媒體的極大興趣，將其資產(chǎn)以24%的折扣價(jià)出售。當(dāng)然，股東們也在給管理層施壓，讓他們在公開市場上拋售最有價(jià)值的部分。
不管怎樣，有一點(diǎn)非常重要：相關(guān)和不相關(guān)混合多元化只是一個(gè)程度問題，相關(guān)性到最后也許并不是期望的那么重要。大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所常常努力將他們的技能以及在為客戶審計(jì)時(shí)產(chǎn)生的聯(lián)系，發(fā)展為有效的咨詢業(yè)務(wù)。同樣，隨著時(shí)間的推移，技術(shù)或客戶的性質(zhì)也在發(fā)生變化，相關(guān)性的重要性也會(huì)隨之改變。