查理和我盡量避免投資難以預(yù)見未來的業(yè)務(wù)，不管它們的產(chǎn)品多么誘人。過去，我們并沒有要求企業(yè)像1910年的汽車、1930年的飛機(jī)、1950年的電話那樣呈現(xiàn)神話般的增長。但是，未來仍然會有一些強(qiáng)大的競爭者會消滅幾乎所有的公司而進(jìn)入那些行業(yè)。查理和我能夠清晰地認(rèn)識到，公司神奇般的快速增長，并不意味著很高的利潤率和投資回報(bào)率可以在激烈的競爭中永保霸主地位。在伯克希爾，我們堅(jiān)持商業(yè)的宏偉藍(lán)圖需要有合理的可預(yù)期利潤。即使如此，我們還會經(jīng)常犯錯誤。
巴菲特還介紹了如何管理子公司的業(yè)務(wù)：
查理和我是伯克希爾的管理合伙人，但是，我們將繁重的業(yè)務(wù)交給附屬公司的管理者。雖然伯克希爾有257 000名員工，但只有21人在總部。查理和我主要負(fù)責(zé)資本分配，關(guān)心和照顧高級管理者。當(dāng)我們放任這些管理人員自主管理各自的業(yè)務(wù)時，他們都非常高興。讓管理者自主管理各自的業(yè)務(wù)，也是我們通常的做法。這樣可以讓他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)部門的所有經(jīng)營決策，將他們生成的多余現(xiàn)金調(diào)回總部。面對各種各樣的誘惑時，他們并沒有選擇跳槽，而是選擇對公司業(yè)務(wù)高度負(fù)責(zé)。此外，查理和我也會為各行業(yè)的管理者提供一些他們尚未發(fā)現(xiàn)的更廣泛的投資策略。