建立一個(gè)小型、高效能的虛擬團(tuán)隊(duì)，可為企業(yè)提高銷(xiāo)售、拓展新市場(chǎng)、改善商業(yè)程序，以及創(chuàng)造下一代顛覆性產(chǎn)品等潛力。但是組織一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)卻不是件容易的事。
部分的原因在于，在規(guī)劃過(guò)程都沒(méi)有太長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考與計(jì)劃。
一家大型跨國(guó)制造公司法拉利綠訊顧問(wèn)公司（Ferrazzi Greenlight）最近成立虛擬團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)處理公司復(fù)雜而相互依存的業(yè)務(wù)。這項(xiàng)目標(biāo)在于更優(yōu)化行業(yè)價(jià)值鏈的決策，以增加上千萬(wàn)美元的利潤(rùn)。
當(dāng)我們檢視該計(jì)劃時(shí)發(fā)現(xiàn)，在挑選虛擬團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，并沒(méi)有明確長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。該團(tuán)隊(duì)高達(dá)三十名成員，包括來(lái)自業(yè)務(wù)、制造、商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，其中一些為直接主管與部署的關(guān)系。很多被選中的成員（因?yàn)楣ぷ髻Y歷）缺乏扎實(shí)的技術(shù)知識(shí)而無(wú)法做出重要決定。當(dāng)我們來(lái)協(xié)助時(shí)，一些成員明白的表示，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部十分混亂，也無(wú)法達(dá)到計(jì)劃中增加利潤(rùn)的要求。
制造商同時(shí)發(fā)現(xiàn)，好的團(tuán)隊(duì)的組成分子乃是制勝的關(guān)鍵。尤其是虛擬團(tuán)隊(duì)必須更加自主。虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須更努力加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間彼此的信賴(lài)與默契，尤其當(dāng)成員們無(wú)法像本地團(tuán)隊(duì)頻繁的肢體與言語(yǔ)交流，反饋系統(tǒng)更形重要，能幫助成員們往同一目標(biāo)努力。
該制造商不是唯一面對(duì)這項(xiàng)挑戰(zhàn)。在許多企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)成員的組合從無(wú)到有，抓取各種可利用的資源，缺乏有計(jì)劃的運(yùn)作方式，最后終至膠著，甚至在數(shù)月或數(shù)年后，高層們才來(lái)面對(duì)這些令人不悅的真相：虛擬團(tuán)隊(duì)為了節(jié)省成本的組合，不但無(wú)法正常運(yùn)作，更可能是企業(yè)底線的深淵。
這些問(wèn)題通常在虛擬團(tuán)隊(duì)剛組成時(shí)就一一浮現(xiàn)。這是為什么團(tuán)隊(duì)組成的重要，包括團(tuán)隊(duì)人數(shù)的多寡與結(jié)構(gòu)，成員們的專(zhuān)業(yè)度，如人際溝通技巧都很重要。這也是評(píng)估未來(lái)是否成功的重要關(guān)鍵。
小而美：從我和許多標(biāo)竿大企業(yè)到小至新創(chuàng)公司的工作經(jīng)驗(yàn)中，最棒的虛擬團(tuán)隊(duì)人數(shù)一定要少，有就是十人以下。最理想的人數(shù)為四到五人。
人數(shù)少的好處，一部分是因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)逐漸成長(zhǎng)，協(xié)調(diào)與溝通的挑戰(zhàn)就會(huì)增加。讓我們做做數(shù)學(xué)吧，當(dāng)人數(shù)增長(zhǎng)，某人（或某個(gè)團(tuán)隊(duì)）被冷落的機(jī)會(huì)也增大。不過(guò)可能損害彼此信任發(fā)生的速度，遠(yuǎn)比被冷落重要信息的速度更快。
團(tuán)隊(duì)需要來(lái)自各式各樣的專(zhuān)業(yè)人才，這也是為什么造成虛擬團(tuán)隊(duì)人數(shù)增多的重要因素。維持人數(shù)較少的核心團(tuán)隊(duì)，但提供較大的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)適時(shí)的支持，便可使虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作更加順暢。
虛擬團(tuán)隊(duì)中不要包括所謂榮譽(yù)成員。團(tuán)隊(duì)成員不應(yīng)該是自愿性質(zhì)或是兼職。一定要正職工作。如果大部份的成員與成敗無(wú)關(guān)，那么此團(tuán)隊(duì)也將注定失敗。
合適的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：當(dāng)虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)自不同的工作單位，例如，財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、人資和信息部門(mén)，共同組成一個(gè)成本管理方案，可能引發(fā)缺乏責(zé)任制的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的管理者或許缺乏對(duì)于團(tuán)隊(duì)的正式授權(quán)，導(dǎo)致管理困難。
我常常發(fā)現(xiàn)類(lèi)似的案例，尤其發(fā)生在大型企業(yè)。相對(duì)于虛擬團(tuán)隊(duì)成員在自身的事業(yè)群的績(jī)效制度，他們?cè)谔摂M團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)或成功合作等績(jī)效卻經(jīng)常不被組織評(píng)估。這對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)相當(dāng)不利，也阻攔團(tuán)隊(duì)對(duì)于重要與創(chuàng)新提案的進(jìn)行。
重要的關(guān)鍵是，跨部門(mén)的虛擬團(tuán)隊(duì)管理者必須建立清楚的責(zé)任分配與績(jī)效評(píng)估方式。
虛擬團(tuán)隊(duì)并不適合每個(gè)人：一家研發(fā)影片特效的軟件公司紅巨人，從十年前一家二人公司到成為當(dāng)今該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的企業(yè)文化是「完全沒(méi)有第二種選擇」的決心。他們對(duì)于每項(xiàng)計(jì)劃的目標(biāo)，都是由小型的虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，并給予充分授權(quán)擔(dān)負(fù)成敗的責(zé)任。每個(gè)成員負(fù)責(zé)一部分的計(jì)劃，「完全沒(méi)有第二種選擇，這就是我們?！辜t巨人的總經(jīng)理夏普(Micah Sharp)這樣說(shuō)。
盡管該公司成長(zhǎng)快速，但他們也不輕易決定團(tuán)隊(duì)成員?！肝覀兿矚g先相處一段時(shí)間看看。」夏普說(shuō)，這個(gè)五十人的公司，有三十六人加入虛擬團(tuán)隊(duì)。夏普認(rèn)為不是每個(gè)人都適合虛擬團(tuán)隊(duì)的工作。他分享，這需要配合創(chuàng)業(yè)家的精神、自動(dòng)自發(fā)的行為，和技術(shù)專(zhuān)業(yè)才能從事遠(yuǎn)距工作。
OnPoint咨詢(xún)公司的研究報(bào)告證實(shí)，成功的虛擬工作成員比起一般可輕易求助他人的員工必須更加自立自強(qiáng)。他們也必須承受模糊的指令，包括來(lái)自老板的電子郵件，相對(duì)于一般員工，他們得到工作細(xì)節(jié)的信息較慢。
虛擬的工作者需要有更好的溝通技巧。他們必須能夠完整表達(dá)自己和及時(shí)回報(bào)工作進(jìn)度。距離和時(shí)差是遠(yuǎn)距工作的障礙。虛擬員工需要更警覺(jué)地與其他成員的溝通，因?yàn)閭€(gè)人的沖突和信息延耽都沒(méi)有太多緩沖的空間。
虛擬團(tuán)隊(duì)的成員也必須比其他員工更具彈性。但領(lǐng)導(dǎo)者不能忽視他們和其他員工有同樣的需求、對(duì)于工作目標(biāo)的認(rèn)同，和對(duì)于組織的認(rèn)同。有趣的是，蓋洛普咨詢(xún)公司的研究提到，一個(gè)員工在組織內(nèi)工作效率的重要指標(biāo)，就是他在工作上是否交到摯友。謹(jǐn)慎地選擇少數(shù)，并且自主性強(qiáng)，能和他人深交的虛擬團(tuán)隊(duì)成員，才是設(shè)立高效能虛擬團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。