1939—1940年間，密歇根大學(xué)（University of Michigan）的庫爾特·盧因和他的學(xué)生羅納德·利皮特以及拉爾夫·K·懷特對領(lǐng)導(dǎo)者行為進行了研究。這一經(jīng)典研究激起了人們的興趣，人們開始關(guān)注3種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（專制、民主及自由放任）對團體和個人行為產(chǎn)生的相對影響。他們的研究結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)者行為對其成員的反應(yīng)有多種不同的影響。他們的研究結(jié)果主要包括：（1）自由放任與民主領(lǐng)導(dǎo)不同；（2）民主領(lǐng)導(dǎo)可能是有效的；（3）與民主領(lǐng)導(dǎo)相比，專制的領(lǐng)導(dǎo)更容易產(chǎn)生敵意、挑釁及不滿；（4）專制的領(lǐng)導(dǎo)會導(dǎo)致更多的依賴性并缺乏個性；（5）民主領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生更多的團隊意識和友誼；（6）即使領(lǐng)導(dǎo)者不在場，擁有民主領(lǐng)導(dǎo)者的團隊也能有較好的業(yè)績。
隨著霍索恩（1927—1933）、盧因及其同事埃里克·特里斯特（Eric Trist）和弗雷德·埃默里（Fred Emery）利用社會技術(shù)體系進行的研究、人際關(guān)系運動的開始以及人力資源模型的開發(fā)，人們對參與式領(lǐng)導(dǎo)實踐表現(xiàn)出了濃厚的興趣。無數(shù)參與式管理學(xué)理論、大量的調(diào)查研究、雇員參與戰(zhàn)略的開發(fā)以及近期為創(chuàng)造高度參與機制做出的努力，都表明了這一點。
盧因及其學(xué)生的工作成果，有助于加深我們對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的理解，因為他們的研究與權(quán)力在團隊內(nèi)部的行使和配置有關(guān)。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題，存在著許多不同的觀點。一種觀點將自由放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（即隨心所欲）置于一個越來越指令化的連續(xù)區(qū)間的一端；與自由放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相鄰的依次為同意、參與、協(xié)商、仁慈的專制以及專制（例如，我是老板，由我來告訴你做什么）。這種觀點不同于以權(quán)力（例如專制和民主）和參與程度（例如積極與消極）為導(dǎo)向來區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的觀點。與這種分類相適應(yīng)，自由放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被置于理論框架之外，并被視為一種消極的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（例如，人們認為就其本身而言根本稱不上領(lǐng)導(dǎo)）。很多企業(yè)管理學(xué)者都曾就與領(lǐng)導(dǎo)者的專制及民主行為有關(guān)的效果問題展開理論和實證方面的研究。他們的研究成果，以及盧因、利皮特和懷特等人的研究成果表明：與民主領(lǐng)導(dǎo)相比，在專制領(lǐng)導(dǎo)之下，曠工率和人員流動率會更高，結(jié)果生產(chǎn)效率也可能更低。
也有人認為，領(lǐng)導(dǎo)者行為是領(lǐng)導(dǎo)者的特性與領(lǐng)導(dǎo)過程得以展開的環(huán)境特征相互作用的結(jié)果。既然我們已經(jīng)認識到環(huán)境差異的作用及其對領(lǐng)導(dǎo)過程的影響，問題就在于在組織環(huán)境中何時應(yīng)該采用民主/參與式的做法。知名領(lǐng)導(dǎo)力專家豪斯和米切爾（1974）在他們的路徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論中，針對適于采用參與式管理的環(huán)境提出了很有見地的看法。
維克托·H·弗魯姆（Victor H. Vroom）及其助手一直致力于開發(fā)一種模型，用于說明在組織環(huán)境中如何使用參與式的決策方式。弗魯姆（2000）曾提出了一個理論框架，用以幫助管理者決定何時使用參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而不是專制風(fēng)格，以及在不同環(huán)境中下級參與的程度。 弗魯姆建議，領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式應(yīng)該靈活多樣、因地制宜，而不是采用一種“最輕松”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種形勢驅(qū)動的決策樹模型指出了在特定環(huán)境下“最佳的”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。弗魯姆的研究成果強調(diào)了這樣一個事實，即專制式或參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非總是最適宜的。（我們應(yīng)該注意到，弗魯姆的成果既是一種領(lǐng)導(dǎo)模型，又是一種決策模型，這一點很重要。他意在提出一個模型，以便詳細說明在不同的環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用的行為模式以及下級的參與程度。）
受弗雷德里克·赫茨伯格和道格拉斯·麥格雷戈對科學(xué)管理批評的影響，許多不同的思想學(xué)派（如人際關(guān)系、人力資源）和理論模型（例如認知、情感、權(quán)變）都闡述了與有效參與相關(guān)的實踐過程。雖然有關(guān)參與的實證研究很多，但是參與的有效性仍然值得懷疑。
面對參與式領(lǐng)導(dǎo)實踐效果的不確定性，科頓（Cotton,1993） 注意到：在過去幾十年中，一個顯著的特征就是采用了許多不同的雇員參與方案 (例如雇員持股、自我領(lǐng)導(dǎo)的工作小組、工作豐富化、代表參與、質(zhì)量圈以及工作生活質(zhì)量）。這些參與方案反映了在不同的層面對不同形式的參與式領(lǐng)導(dǎo)的組織試驗：有些在小組和部門層面；另一些則是在高級領(lǐng)導(dǎo)層面。
圖11-1：參與的情感模型
最后，知名管理學(xué)者凱瑟琳·I·米勒（Katherine I. Miller）和彼得·R·蒙吉（Peteer R. Monge）也曾論述參與程度與滿意度及生產(chǎn)效率之間的關(guān)系。他們著重運用了3個理論模型（權(quán)變模型、情感模型以及認知模型）來闡明參與能夠促進滿意度和生產(chǎn)效率的過程及其原因。米勒和蒙吉對參與式管理方面的文獻進行了統(tǒng)計上的薈萃分析，分別檢驗了這3種模型。他們的報告為情感模型提供了有利的支持、為認知模型提供了部分支持、對權(quán)變模型則沒有提供任何支持。他們認為（見圖11-1），“參與能夠滿足需求，需求的滿足產(chǎn)生了滿意，滿意又增強了積極性，增強的積極性最終導(dǎo)致了員工生產(chǎn)效率的提高”（Miller & Monge）。