并購（M&A）經常占據新聞頭條，因為并購涉及大量資金以及為獲得股東支持而展開的白熱化競爭。并購為實現重大戰(zhàn)略目標提供了一種快速的方法，但同時也有可能導致慘痛的失敗。一個著名的案例是蘇格蘭皇家銀行，該銀行在2007年接管荷蘭銀行（Dutch ABN AMRO），結果以破產告終，并重新歸英國政府所有。
并購的種類
收購（acquisition）是指一家公司接管另外一家公司的所有權（股權），所以也稱為“接管”。絕大部分收購比較友好，收購者和目標公司最終能達成一致，再由目標公司的管理部門建議股東接受條件。有時候也會出現不友好的收購：潛在收購者給目標公司股份開出的價格并沒有得到其管理部門的認可，因而最終結果由贏得股東支持的一方決定。吉百利公司的管理部門最初就拒絕了卡夫公司不合理的報價，并尋找像好時公司（Herhsey）這樣更合適的合作者。兼并（merger）是指兩個原本獨立的組織合并在一起，通常是兩個實力大致相當的同行。例如，2009年，法國人民銀行（French Banque Populaire）和法國商業(yè)儲蓄銀行（Caisse d’ Epargne）合并為人民儲蓄銀行集團（Groupe BPCE）,成為法國第二大銀行。在實踐中，并購的這兩種類型經常交替使用，所以一般簡稱為并購或直接稱為收購。
并購的目的
并購最主要的目的有三個：戰(zhàn)略目的、財務目的和管理目的。下面，我們一一展開分析。
并購的戰(zhàn)略目的
并購的戰(zhàn)略目的涉及在某些方面改善組織的實際業(yè)務。通常，這些目的與多元化有關。戰(zhàn)略目的又可以分為以下三個主要方面：
1.拓展業(yè)務。
通過并購，企業(yè)可在地域、產品或者市場方面拓展業(yè)務。收購是企業(yè)將業(yè)務拓展到世界范圍的快速方法。因此，為了構建全球影響力，中國吉利汽車公司（Geely）于2010年收購了瑞典的沃爾沃汽車公司（Volvo）。同時，收購也是企業(yè)在多元化進程中開拓新市場的有效手段。
2.增強實力。
通過并購，企業(yè)可以合并行業(yè)中的競爭者。兩個競爭者進行合并至少有三個益處：第一，通過消除競爭增強市場力量，合并后的新公司可以提髙產品價格；第二，通過降低過剩產能以及分享公司總部的設施和分銷渠道等資源，兩個競爭者的合并可以提高效率；第三，合并后更大規(guī)模的運營可以提高生產效率或者與供應商的議價能力，并迫使其降低價格。
3.提高能力。
并購的第三個主要戰(zhàn)略目的是提高公司的能力。像思科和微軟這樣的高科技企業(yè)認為，收購創(chuàng)業(yè)型科技公司是其研發(fā)成果的一部分。這些企業(yè)允許新興創(chuàng)業(yè)公司證明自己的想法（而不是自己從頭研制一項新技術），然后，企業(yè)接管這些公司以獲得其技術能力。以獲取能力為目的的收購，在較為集中的行業(yè)比較有效。所以，為將電話和計算機進行整合，移動運營商美國電話電報公司（AT&T）收購了計算機公司NCR。
并購的財務目的
財務目的關系財務資源的最佳使用，而不是直接改善實際業(yè)務。財務目的也主要有三個方面的內容：
1.財務效率。
一家財務狀況良好（擁有大量現金）的公司，與一家財務狀況糟糕（背負高額債務）的公司合并，其效果通常較好。財務狀況糟糕的公司可以使用另一家公司的資產來償還債務，從而可以節(jié)省利息支出。另外，該公司還可以使用資金充沛的公司尚未使用的投資基金。在收購財務狀況糟糕的公司時，財務狀況良好的公司擁有較強的議價能力。同時，以通過向目標公司的股東派發(fā)股份的方式，股價急速上漲的公司可非常有效地收購其他公司，而不需要事先支付現金。
2.稅收效率。
有時候，將兩家不同的公司合并在一起，會擁有稅收方面的優(yōu)勢。例如，若一家公司在低稅收國家運營，則處于高稅收地區(qū)的公司可以將獲得的利潤轉移至低稅收地區(qū)納稅。或者，具有高額利潤的公司可以收購一家虧損的企業(yè)來減輕稅務負擔。當然，這些戰(zhàn)略方法都有法律限制。
3.資產剝離或拆分。
有些企業(yè)善于挖掘出潛在價值超過整體市值的公司。通過收購這樣的公司，企業(yè)可迅速將不同的業(yè)務部門拋售（分解）給不同的買家。企業(yè)出售這些業(yè)務單元的總收入，遠遠大于當初收購整個公司所支付的價錢。雖然人們認為這種方式是企業(yè)為獲得暴利（資產剝離）的投機取巧，但如果業(yè)務部門拆分之后可找到更好的母公司，則企業(yè)經濟效益也確實會有所增長。
并購的管理目的
有時候，收購給管理者帶來的利益大于給股東帶來的利益。由于該行為是為了管理者自己的利益而并非效率所驅動，所以人們稱之為“管理”目的。并購可能是為了滿足管理者的私利，主要有兩種原因：
1.個人雄心。
除了已經創(chuàng)造的真實價值外，收購主要有三個方面可以滿足高級管理人員的個人野心。第一，高級管理者的個人經濟激勵會與企業(yè)短期增長目標或股價相關聯(lián)。相對于更為漸進和低調的有機增長，通過大型和可觀的收購可以更加容易地實現這些目標。第二，大型收購可以吸引媒體的注意，這就有了通過媒體采訪和亮相提高個人聲譽的機會，即所謂的“管理驕傲”（虛榮）效應。在早期收購中取得成功的管理者會變得過于自信，從而繼續(xù)更多的收購，并選擇更冒險、更昂貴的收購。第三，收購提供了向朋友和同事展現更大責任感的機會，并通過其職業(yè)發(fā)展生涯來強調個人的忠誠度。
2.浪潮效應。
收購具有明顯的周期性。收購行為盛行一段時間后，必定會冷卻。在收購盛行的時候，企業(yè)高管參與收購浪潮，主要會面臨三種壓力。第一，其他很多公司都在收購，金融分析師和商業(yè)媒體會批評那些過于保守和謹慎的管理者。第二，股東會擔心他們的企業(yè)落后，因為他們看到商業(yè)機會都被競爭對手搶去了。第三，員工會擔心公司如果不主動進行收購，就會變成被收購的目標。如果管理者想在收購的浪潮中尋求平靜的生活，最簡單的策略就是加入收購隊伍。但是，企業(yè)這么做的風險就是花費了大量金錢，卻收購了一家并不需要的公司。
總之，企業(yè)進行并購，既有好的理由，也有壞的借口。收購的平均績效較為平常，而且有一半的收購均以失敗而告終，因此，有必要對任何一起并購戰(zhàn)略都保留懷疑態(tài)度。反之亦然，即抵制不友好的收購也有一些壞的借口。企業(yè)高管會因為害怕丟掉自己的工作而拒絕被收購，即使報價對于股東來講是一個理想的交易。