與領導的定義一樣，研究者在領導效能的概念問題上也存在明顯的分歧。評價領導效能的指標體現了研究者對領導概念所持有的明確或隱含的看法。大多數研究者根據對個人、團隊或群體、組織的影響后果來評判領導效能。
領導效能的一個重要指標，是團隊或組織績效改善及目標達成的程度?？陀^性績效考核指標的示例包括銷售收入、凈利潤、毛利水平、市場份額、投資收益率、資產回報率、生產率、單位產出的成本和成本預算的執(zhí)行情況，以及公司股票市值的變化。領導效能的主觀評價指標則包括來自領導者的上級、同級或下屬的主觀評級結果。即使用360度反饋工具對領導效能進行評估。
追隨者對領導者的態(tài)度和感受是另一項常用于評價領導效能的指標，通常使用問卷調査或面談來收集數據。領導者在多大程度上滿足了追隨者的需要和期望？他們是否喜歡、尊重和贊賞這位領導者？他們足否相信領導者，并認為他是個正直誠實的人？他們是否對完成領導者的要求充滿熱情，還是會抵制、忽視或干擾其要求？領導者是否改善了追隨者的工作生活質量、培養(yǎng)他們的自信、提升其工作技能，并推動其心理成長和發(fā)展？追隨者的態(tài)度、感受和信念，還可以提供對領導者的不滿和敵意的間接解釋。這類指標的示例包括缺勤率、員工自愿流動率、員工申訴數量、員工向高層管理者的抱怨次數、調動申請、工作效率下降，以及有意地破壞設備和工作設施等。
對領導效能的評價，有時也會根據追隨者或外部觀察者認為領導者對群體過程質量的貢獻程度來評價。領導者是否提高了群體凝聚力、團隊成員合作、成員承諾水平以及成員對達成群體目標的信心？領導者是否提高了群體的問題解決和決策能力，是否以建設性的方式幫助解決分歧和沖突？領導者是否致力于提高角色專業(yè)化、活動組織、資源積累的效率，并且，領導者是否能幫助群體提升在應對變革和危機時的準備度？
領導效能的最后一種評價標準，是個人作為領導者的職業(yè)成功程度。此人是否已經為盡快晉升到更高管理職位做好準備？此人在某一領導職位上能夠善始善終，還是被調離或被迫辭職？對于組織中經民主選舉產生的職位，該領導者是否成功贏得連任？
由于同時存在眾多的領導效能評價指標，也不清楚哪項指標與效能最相關，評價領導者的效能變得相當困難。有些研究者試圖將多個指標整合為一個綜合指標，但這一做法要求研究者對每一指標的權重做出主觀判斷。當多種評價指標之間負相關時，使用多項指標尤其容易引起混亂。負相關意味著在指標間存在此消彼長的關系，需要在多個指標間做出取舍。例如，提高銷售和市場份額（通過降價和增加廣告投入）可能導致較低的利潤水平。同樣，產量增加（通過推動員工提高工作速度）可能導致生產質量和員工滿意度雙雙下降。
即期結果與滯后結果
領導過程的某些結果會很快顯現出來。例如，領導者影響意圖的一個即期結果，是追隨者是否愿意完成領導者要求的事項，但其滯后結果則是追隨者在完成該項任務時的實際表現如何。領導者的影響效能可以被看作是一個變量因果鏈，其中每一項“中介變量”都解釋了前一個變量對下一個變量的影響效應。下圖提供了一個示例。越接近因果鏈的后端，該效應產生所需的時間就越長。對于因果鏈終端的指標，需要相當長的時間延遲（幾個月甚至幾年）才能明顯看出領導者行動的影響。此外，最終結果指標也極有可能受到外部事件的影響（如宏觀經濟、市場條件）。當滯后時間較長，且存在較多外部干擾因素對最終結果指標的影響時，這些指標在評價領導效能時的價值可能不如即期成果指標。
在很多情況下，領導者的行動對同一指標既有即期影響，也有滯后影響。這兩類影響效應可能方向一致，也可能方向相反。當它們方向不一致時，即期結果可能與滯后結果大不相同。例如，利潤可能因成本削減活動而在短期內增加，比如減少設備維護、研究開發(fā)、新技術投資和員工技能培訓等方面的投入。但在長期，削減這些基礎性活動的凈效應更有可能降低利潤水平，因為負面影響逐漸積累，最終使成本超出了由此產生的收益。相反的情況也可能發(fā)生：增加對上述活動的投資，可能減少短期利潤，卻可能增加長期利潤。
使用何種指標
如何評價領導效能？沒有簡單的答案。選擇合適的績效考核評價指標，取決于評價者的目標和價值觀，而人們的價值觀存在很大的差異。例如，高層管理者偏愛的評價指標，可能有別于員工、客戶或股東的評價指標。為了應對評價指標不匹配、滯后效應、利害相關者存在不同偏好的問題，在領導效能研究中最好應包括多種不同指標，并考察領導者在較長時間內對各項指標的影響。效能概念的多樣化，與領導概念的多樣化一樣，有助于擴展我們的研究視野、并拓寬領導研究的范圍。