盡管融合兩種不同的企業(yè)文化不容易，但是企業(yè)重組與并購的數(shù)量卻在不斷上升。而且因為組織與人力資源文化的差異，許多重組的利益都沒有得以實現(xiàn)。健康保健業(yè)的一個例子可以說明這些問題。
總部設(shè)在南加州的兩家家庭保健公司曾經(jīng)是激烈的競爭對手。Homedco與Abbey公司決定，與其繼續(xù)競爭，不如兩家公司合并為Apria共同占有更大的市場。他們希望通過合并開拓全國的保健市場。
然而，幾年以后Apria的股票價格大跌，收益下降。公司狀況下降得如此之快，以至于在尋求其他的公司對其收購時，幾乎沒有幾家公司對其感興趣。這主要是由于并購時操作問題引起的。問題主要由兩公司的CEO與員工之間的內(nèi)部沖突引起的。最終，決策層接受了由Abbey的前CEO提摩西·艾特肯替代Homedco的前CEO杰里米·瓊斯的要求。
從一開始兩公司的企業(yè)文化就有顯著的不同。Homedco公司的管理趨于正式化而且權(quán)力比較集中，而Abbey公司的權(quán)力比較分散，分公司經(jīng)理有很大的自主權(quán)。并購后使用Abbey公司的電腦和收銀系統(tǒng)意味著Homedco公司的員工要進行培訓(xùn)，而這種培訓(xùn)未能及時進行。結(jié)果是，大量的賬單錯誤以及顧客的投訴電話很快就使得Apria公司的客戶服務(wù)部不勝其煩。
為了節(jié)約開支、減少空耗，有14％的員工失業(yè)。但大多數(shù)是前Abbey公司的員工。留下的員工中也是Homedco公司的人員受的影響比Abbey的小，Abbey公司的21名經(jīng)理中只有6名留任，這使得Abbey公司的大部分優(yōu)秀的銷售代表辭職。
即使改變一些基本的人力資源政策也會引起問題。例如，當(dāng)Homedco的人力資源政策延伸到Abbey公司的時候，新的著裝標志與考勤方式也使許多前Abbey公司的員工感到不適。結(jié)果，很多人在并購后的一年內(nèi)離開公司。沖突劇烈到一個公司的員工稱另一公司的員工為“傻子”，并拒絕回對方的電話。這次合并沒有成為健康的并購，卻走向了“并購之獄”。
不幸的是，這種局面并不少見，幾乎每一個行業(yè)都有重組及并購引起的企業(yè)文化沖突抵消重組利益的例子。其中一個例子來自戴姆勒–奔馳與克萊斯勒公司。在重組的頭幾年，公司的效益大減，大批員工離職是因為公司減員和員工士氣低落。由兩家公司的情況可以說明，人力資源問題和企業(yè)文化的不協(xié)調(diào)可以毀壞從邏輯上看來有廣闊前景的合作價值。