人才管理是指通過使擁有一定技能、行為和才能的員工滿足企業(yè)當前和將來的需要，以提高勞動生產(chǎn)率、促進勞動力發(fā)展的一體化戰(zhàn)略……人才調(diào)整就是讓戰(zhàn)略圍繞人才獲取、人才評估、人才鑒定和人才開發(fā)運行。人才管理保證了企業(yè)能夠擁有一支敬業(yè)的員工隊伍。
現(xiàn)狀
ProQuest（學位論文全文數(shù)據(jù)庫）公司是密歇根州安娜堡的一家信息技術(shù)公司，主要經(jīng)營信息匯總出版和研究支持。ProQuest的起源可以追溯到1938年成立的一家公司，當時為微縮膠卷業(yè)的開創(chuàng)者。如今，ProQuest創(chuàng)建了供全世界研究人員使用的專業(yè)信息資源和信息技術(shù)。
2007年年初，ProQuest公司將旗下最大的子公司ProQuest信息和學習公司（ProQuest Information and learning）出售給劍橋信息集團（CIG）。在并購了ProQuest信息和學習公司之后，CIG在2007年的重點就是將ProQuest信息和學習公司與劍橋科學文摘（CSA）這兩家公司進行合并。CSA是劍橋信息集團（CIG）旗下的公司，之前和ProQuest信息和學習公司是競爭對手。2008年年初，大量的戰(zhàn)略性整合工作已經(jīng)完成，CIG的重心轉(zhuǎn)移到勞動力的調(diào)整上，以與企業(yè)的戰(zhàn)略和方向保持一致。
劍橋信息集團（CIG）致力于發(fā)展ProQuest信息和學習公司，也就是說，通過進一步收購以及組織層面的運作，致力于發(fā)展促進和支持世界范圍內(nèi)的研究活動。為了完成這項任務，CIG領導層認識到擁有人才戰(zhàn)略的重要性以及投資人才戰(zhàn)略實施的必要性。
人才管理干預措施
當新合并后的ProQuest開始實施人才管理工作時，公司顯然需要對劍橋科學文摘（CSA）與ProQuest信息和學習公司采用的各自標準的人才管理流程（績效管理、薪酬規(guī)劃、招聘等）進行比較，評估二者之間的相同點和不同點。
HR團隊從領導層各成員和各工作現(xiàn)場收集反饋，共同合作，解決主要問題，確保人才管理各方面的實踐和責任實行統(tǒng)一標準。成功開展人才管理工作，以下3方面的問題尤為關鍵：
- 組織在人才管理的內(nèi)容和最終責任人上缺乏一致。
- 員工績效的測評方法混亂、不一致。
- 數(shù)據(jù)的不一致性和報告方面存在的問題，阻礙了領導者對基本的人才管理流程進行相關決策并相應執(zhí)行。
對話。
領導小組意識到存在的問題，于是聘用HR團隊。為保證將來能夠培養(yǎng)出能力出眾、見多識廣、才思敏捷的員工隊伍，每位高層領導針對問題的解決提出各自意見。然后人力資源小組制定了一個解決方案，主要有3個具體目標：（1）人才戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略保持一致；（2）確保績效和人才發(fā)展的問責制；（3）提高數(shù)據(jù)的一致性和可用性，加強決策的一致性、速度和質(zhì)量。
一致性。
目標的實現(xiàn)，不僅需要HR團隊和高層領導之間進行對話，還需要與更廣泛的組織內(nèi)的員工進行確認，獲取一致意見，避免將要采納的措施層級過高、過于復雜。經(jīng)分析，HR認為一致性是問題的根源所在，因為組織成立不久，關于在不同的部門之間建立統(tǒng)一的人才文化，所為甚少。
組織的第一步是為人才管理的定義和相關的支持理念創(chuàng)建一個模型并使組織內(nèi)人員接受，尤其是高層領導的接受。幾次循環(huán)反復之后，組織產(chǎn)生了切實可行的有關人才管理的定義、理念和原則，由此建立了一個模型，該模型旨在揭示人才管理的關鍵要素，以及各要素的持續(xù)性特征和相互聯(lián)系的屬性。模型還提供了一個簡單的人才管理內(nèi)容圖示，并從過程和活動兩個角度補充相關材料，具體闡釋每個要素，這樣，員工就能夠明白他/她在日常操作中針對此模型需要承擔的職責。
ProQuest將人才管理定義為“通過使擁有一定技能、行為、才能的員工滿足企業(yè)當前和將來的需要，以提高勞動生產(chǎn)率、促進勞動力發(fā)展的一體化戰(zhàn)略”。ProQuest建立了問責制參數(shù)，如下表所示：
人才評估。
由于統(tǒng)一的人才管理平臺啟動，人才管理項目與業(yè)務模式和戰(zhàn)略保持明確一致，HR團隊將注意力轉(zhuǎn)向了人才評估，特別關注組織成功的背景下如何體現(xiàn)個人的成功。領導層有責任確定戰(zhàn)略性規(guī)劃過程中每年的業(yè)務重心，但他們并沒有持續(xù)地將那些業(yè)務重心具體落實到員工的責任上。此外，人才發(fā)展和管理因組織的多種能力模型和針對不同員工的有差異的能力定義而受到阻礙。
將不同的業(yè)務單位合并成一個單獨的結(jié)構(gòu)，結(jié)果需要使用多個流程來評估和區(qū)分績效、在ProQuest信息和學習公司內(nèi)部，績效管理流程和按績效支付報酬之間存在不一致的現(xiàn)象，這對績效規(guī)劃和評估造成混亂和不一致。為解決這個問題，HR團隊修改了績效管理流程，使績效目標的調(diào)整、推進和確定過程有了統(tǒng)一的標準，并對員工和領導者（這兩種類別區(qū)分的唯一標準，就是看是否有人向他們定期匯報）推行一套統(tǒng)一的行為能力定義。該定義與組織的整體價值觀和能力相符。
建立標準的績效管理日程表以確保連貫、及時的規(guī)劃和反饋，通過權(quán)衡績效目標（人們實現(xiàn)的結(jié)果）和行為能力（人們實現(xiàn)目標的方式）明確期望值。至于行為能力的確定，已經(jīng)實施多層級的定義結(jié)構(gòu)，幫助員工理解每一種能力與新定義的員工/領導者的職業(yè)發(fā)展通道之間的聯(lián)系，以及期望值怎樣隨著定義層級而不斷遞進，
最后，設計新的框架和過程以實現(xiàn)績效管理流程中的3個重要結(jié)果：（1）為所有員工提供了目標，使員工的工作重點和努力方向與ProQuest的整體成功保持一致；（2）穩(wěn)定強勁的發(fā)展規(guī)劃，在兩個層面（員工和領導者）上注重崗位的優(yōu)越表現(xiàn)以及為未來崗位作準備；（3）在員工評估和評級方面保持一致性，促進績效薪酬制，績效薪酬制下，員工的薪酬根據(jù)績效和行為能力的評估等級確定。
教育和溝通干預措施
為了有效引進新的組織人才管理模型，重構(gòu)績效管理流程中的流程和框架，必須將大量的時間和精力投入到全球范圍內(nèi)勞動力的教育和溝通上。應從組織內(nèi)部開發(fā)相關材料，促進人際傳輸和網(wǎng)絡傳輸，并將材料提交高層領導以獲取領導的接受，之后舉行小組座談（成員來自組織各個領域）進行測試，確保材料和相關概念清晰明確、便于理解。一旦相關成果得以綜合，并獲得領導層的認可，那么，幾周時間內(nèi)，可以同時啟動各項措施，組織的所有員工在合理的時期內(nèi)就會保持進度一致。根據(jù)HR和企業(yè)領導層傳達的新的后續(xù)信息，制定溝通方案，體現(xiàn)個人的主動性和責任。
人力資源開發(fā)（HRD）系統(tǒng)干預措施
最后一個問題，由于全球眾多業(yè)務單位迅速成長并整合成為單個實體，導致人才數(shù)據(jù)缺乏一致性和相關分析。隨著公司在全球范圍內(nèi)發(fā)展，出現(xiàn)的問題就是眾多系統(tǒng)無法擴展以滿足業(yè)務的需求。此外，當前系統(tǒng)和系統(tǒng)的終極目標發(fā)生分歧，即如何確定針對人才生命周期各個方面的“記錄系統(tǒng)”。人力資源開發(fā)（HRD）系統(tǒng)干預措施的重點是與管理人才有關的系統(tǒng)，而不是與日常運營管理有關的系統(tǒng)。
人力資源開發(fā)（HRD）系統(tǒng)干預措施和其他兩項干預措施的區(qū)別在于，劍橋信息集團（CIG）所有的人力資源以每個人的需求為基礎，全部參與評估并選擇合適系統(tǒng)這一過程。換句話說，最低期望值是確定不僅符合ProQuest的成長期望，而且符合劍橋信息集團旗下其他業(yè)務領域期望的一項合適的彈性系統(tǒng)。ProQuest選擇擴大范圍以涵蓋這樣的一個系統(tǒng)，即有助于實施核心人才管理過程，并對其做出相關匯報。核心人才管理流程包括績效管理、開發(fā)規(guī)劃和繼任。
所需的干預措施是為劍橋信息集團（CIG）的所有部門選擇和部署新的人力資源信息系統(tǒng)（HPIS），以及為ProQuest選擇和部署新的整合性人才管理系統(tǒng)。選擇過程的關鍵是針對“記錄系統(tǒng)”的要求取得共識，這主要是指需要存儲和能夠提取的用于報告目的的員工數(shù)據(jù)類型，以及該系統(tǒng)與整個企業(yè)范圍內(nèi)剛剛推行的核心人才管理流程的一致性。
針對人才管理模型和戰(zhàn)略部署，為確保組織的所有領域接受完整合適的培訓，組織還編制了一項全面的培訓方案?？墒褂镁W(wǎng)絡會議論壇、ProQuest內(nèi)部網(wǎng)站和SharePoint網(wǎng)站等工具，促進與實際過程時機契合的及時性傳遞，保證各類系統(tǒng)用戶能夠及時地使用工具和工作輔助。根據(jù)系統(tǒng)本身的變動和升級，每年需要對這些工具和培訓材料進行審查和修改。最終的結(jié)果是產(chǎn)生與企業(yè)戰(zhàn)略一致的綜合性人才管理方案，方案由組織領導層負責，同時得到相關過程、系統(tǒng)、培訓、文件記錄和工作輔助的充分支持。