是否某些人天生比其他人的激勵水平更高，或者說，他們的“胸中激情燃燒”？是否有些人自然而然地在完成群體目標時花費更多的精力，僅僅是因為他們天性如此？與馬斯洛的需要層次理論所宣稱的所有人都擁有某些基本需要不同，這種激勵方法相當簡單。為了改進群體績效，領導者應當只選擇那些具備所需技能和高成就導向合適的工作價值觀的追隨者，或者是找出那些有內(nèi)在激勵性的工作。
阿特金森提出，某個人在完成任務時愿意付出多大的努力，部分地取決于他獲得成功的激勵強度，或者用阿特金森的話說，具有成就導向。麥克利蘭進一步發(fā)展了阿特金森的觀點，并表示有很強成就導向（或者用麥克利蘭的話說，成就需要）的個人會盡其所能，做出社會所接受的各種努力和活動。這些人也更樂于去完成提供直接和充分反饋的任務，以及有中等難度的任務（即任務需要付出相當大的努力，但是可以完成的）。此外，有很強成就需要的個人在成功解決了工作問題或完成工作任務時，會感到滿意。成就需要相對較低的個人往往更喜歡容易完成的任務，不會因解決問題或完成指派的任務而感到滿意。麥克利蘭堅持認為，在成就導向上的差異是使人們在完成任務、目標或意圖時，付出不同程度努力的主要原因。因此，成就導向有點像“個人抱負”；有更高成就導向的人可能給自己制定更高的個人和工作目標，更有可能付出完成這些目標所需的努力。成就導向較低的個人往往會制定較低的個人和工作目標，并且不大可能完成這些目標。
成就導向也是“大五”人格理論或OCEAN人格模型中責任心維度中的一個組成部分。與智力一樣，人們發(fā)現(xiàn)責任心幾乎與所有工作的績效都正相關，并與學業(yè)的成功、軍隊的成功、藍領工人和零售人員的成功以及管理者的成功正相關。如果其他條件保持不變，與成就導向較低的同伴相比，較高成就導向的人在學校表現(xiàn)得更好，會繼續(xù)其研究生學業(yè)，更快得到提升，并獲得更多的工資和獎金。
考慮到有較高成就導向分數(shù)的人會制定較高的個人目標，并投入達成目標所必需的時間和精力，成就導向往往是攀升到組織最高層的管理者所具備的關鍵成功因素，這并不令人奇怪。例如，成就導向似乎是使邁克爾·巴切萊特、馬克·羅里格、吳儀和理查德·布蘭森取得成功的一個共同因素（見“是什么在真正激勵著員工？”）。盡管成就導向往往與更高的績效相聯(lián)系，高成就導向者在面對界定得不清楚或不可能完成的任務時，會變得極度消沉。通過與美國特種兵部隊共事，布瑞特發(fā)現(xiàn)，這些部隊幾乎總能表現(xiàn)出極高的績效水平，并且往往非常成功。但面對資源有限、時間極為緊迫、任務目標不明確的使命時，同一部隊卻有自我毀滅的傾向。在這類情境下，這些部隊感到自己注定要失敗，于是他們的確失敗了。這一現(xiàn)象在電影《黑鷹計劃》中得到了清楚的展示，特種兵部隊被送到索馬里的摩加迪沙，去抓捕一名索馬里軍閥。此處的重要教訓是，領導者需要為高成就動機者提供清楚的目標和成功所需的各種資源。
領導者如何運用這些成就激勵的知識來改進朱莉、玲玲和空勤人員的績效呢？很有可能，第一步要確保從雇用程序中甄選出那些有著更高成就導向的人。假定他們擁有更高的成就導向分數(shù)，我們可以期望玲玲會與她的上級一同制定積極的公寓出租目標，并因此有很多個夜晚和周末都在為達成這一目標而工作。我們還可能預期玲玲在以后的幾年中將從香港大學獲得MBA學位。我們也可以期望朱莉制定高的個人和工作目標，但她也可能發(fā)現(xiàn)自己的工作限制了她追求目標實現(xiàn)時所能發(fā)揮的能力。與玲玲不同，前者能控制她愿意用于工作的夜晚或周末時間，朱莉無法控制來乘纜車的人數(shù)。工作本身可能限制朱莉?qū)崿F(xiàn)其高成就導向的能力。其結(jié)果是，她可能追求其他活動，比如成為一個滑雪能手、參加滑雪巡邏隊、參加滑雪競賽、尋求額外的責任或晉升機會，或者尋找其他有成就機會并對她的努力給予獎勵的工作。由于朱莉?qū)⒅贫ǜ叩膫€人目標并為此而努力工作，一位好的老板將與朱莉一同工作來找出在工作中充分利用其成就導向的方式。因此，成就導向可能是一把雙刃劍。領導實踐者也許有能力雇用一組受到高度激勵的追隨者，但他們也需要確定明確的期望、向追隨者提供制定并達成相關工作目標的機會，并向追隨者提供目標進展方面的反饋。否則，追隨者可能尋求不同的方式來滿足自己的高成就導向。
將成就動機用于分析空勤人員的情境，或者2002~2009年的美國員工，會產(chǎn)生一些有趣的想法?？赡埽娇展驹诠陀每涨谌藛T時，并沒有測評其責任心，因而公司沒有足夠數(shù)量的高責任心員工來提供卓越的客戶服務?；蛘撸究赡苤还陀昧擞懈哓熑涡姆謹?shù)的員工，但并未設定任何可度量的目標、不斷忽視員工對改善設備的要求、在員工面對“無事生非的”旅客時未能提供支持、或者對其工作成就沒有給予認可。對于2002~2009年間工作的美國員工，那些擁有最高成就動機的人最有可能在經(jīng)濟繁榮期獲得提升，并在經(jīng)濟衰退時留在公司中。然而，由于很多公司瀕臨破產(chǎn)或裁減了整個工作單元/職能部門，一些高成就動機的員工發(fā)現(xiàn)自己失去了工作。由于工作對高成就動機的員工意義重大，他們中的一些人可能會盡快在其他地方尋找工作。其他人則可能因失業(yè)而極為震驚，終日因所謂的個人失敗而痛心不已。