1985年瑞安航空公司憑借從沃特福德(位于愛爾蘭的東南部)到倫敦蓋特威克機場的航線進入愛爾蘭–英格蘭市場，顛覆了歐洲航空業(yè)的生命周期。1986年，憑借飛往倫敦盧頓機場的航線，瑞安航空向國有的英國航空公司和愛爾蘭航空公司雙頭壟斷的都柏林–倫敦航線發(fā)起了挑戰(zhàn)。
瑞安航空99英鎊起價的往返票價比兩家公司209英鎊的半價還少，作為回應，英國航空公司和愛爾蘭航空公司也砍低了價格，但是，瑞安航空當年仍搭載了多達82000名乘客。觀察者認為，瑞安航空的客源主要來自三個方面：英國航空和愛爾蘭航空的乘客、每年750000名花費僅僅55英鎊搭乘火車或輪船進行長途旅行的乘客中的新乘客，以及因為機票太貴而火車、輪船乘坐不方便而沒有出行的乘客。
1987年，瑞安將它的航線網(wǎng)拓展到不列顛和愛爾蘭的15個終點站，提供商務旅行和飛行?？头铡?990年，瑞安航空擁有的飛機更多了，還增加了一些從都柏林飛歐洲大陸的新航線。不過來自英國航空和愛爾蘭航空的激烈價格競爭和對市場的爭奪給瑞安航空造成了巨大損失，瑞安航空被迫重組并轉換商業(yè)模式。
瑞安航空將西南航空的商業(yè)模式作為模板，成為歐洲第一家低票價航空公司。它提供高密度的時間表，力爭成為每條航線上的廉價承運商。它取締了商務旅行和?？惋w行俱樂部，轉而提供統(tǒng)一級別的服務，使用座位數(shù)量最多的單一機型。
為了支持低價戰(zhàn)略，瑞安航空竭盡所能地削減成本。它省去了免費飲料和食物，利用高客運量攤低開銷，通過談判獲得更低的著陸費用。甚至有時利用就業(yè)機會為籌碼說服當?shù)卣疄樗档统杀?。瑞安航空改進了它的航線結構，使得一般航線只需1個小時甚至更短，并且組織航運樞紐以降低維修成本和周轉時間。
2005年，瑞安航空成為歐洲最大的航空公司，承載旅客近3100萬。為了慶祝公司成立20周年，并使公司業(yè)務繼續(xù)發(fā)展，瑞安航空提供了100000張99便士的機票。瑞安航空證實，2012年它將擁有225架波音737–800飛機，每年搭載乘客7000萬人。
通過預測競爭者的行為(有時是行動的時間點)，企業(yè)可以制定“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略。先發(fā)制人戰(zhàn)略意味著在你的競爭對手之前行動，比如：瞄準一個新興市場或者引入一種新產(chǎn)品，瑞安航空就是先發(fā)制人的一個好例子。先發(fā)制人常常帶有風險，而且失敗的代價也是巨大的、昂貴的。不過不行動也有成本，特別是對已經(jīng)進入市場的參與者而言。這些成本包括放棄的機會、市場份額以及企業(yè)沒有賺到的利潤，機會成本是隱含的，不會出現(xiàn)在企業(yè)的損益表上，但卻可能比成本更加重要。
想一想蘋果的iPod——曾經(jīng)被許多評論家質(zhì)疑。他們對蘋果說：“你是一家計算機公司，你對數(shù)字音樂產(chǎn)品沒有經(jīng)驗。納普斯特已經(jīng)倒閉了，而且用網(wǎng)絡下載音樂面臨著極大的不確定性。索尼有隨聲聽，這是它們的地盤，它們會讓你死得很慘。”許多人都相信這點，但喬布斯卻沒有。iPod的推出是一個巨大的成功，甚至幫助蘋果賣出了更多的電腦。想一想如果沒有推出iPod，蘋果的機會成本有多大。
如果不先發(fā)制人，企業(yè)就會給競爭對手可乘之機。企業(yè)經(jīng)常猶豫，因為風險是顯而易見的。愛爾蘭航空和英國航空在瑞安航空帶來的顛覆性挑戰(zhàn)面前，都沒有做出有效的反應。領導市場的企業(yè)應當將先發(fā)制人視為一種保險措施——當出現(xiàn)變化時，不行動的成本會迅速升級。在今天的中國，市場正經(jīng)歷巨大的變化。許多企業(yè)都處在生死存亡的緊要關頭，那些不付保險費的企業(yè)就要準備面對市場份額的丟失甚至企業(yè)的倒閉。許多案例表明，長期生存的關鍵是制定保險措施，使企業(yè)可以在適當?shù)臅r候加以選擇。不幸的是，很少有中國企業(yè)懂得這個基本原則。
生命周期框架給保險措施的設計提供了一個好方法。理解生命周期和競爭戰(zhàn)略是如何演變的，對預測可能發(fā)生的情況很有價值。根據(jù)這些預期，企業(yè)可以更充分地準備競爭策略的備選方案。