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公司溝通戰(zhàn)略的三大基石

當(dāng)前位置:
公司溝通戰(zhàn)略的三大基石

溝通起源

今天的溝通理論可以追溯到語(yǔ)言本身的產(chǎn)生和社會(huì)政治生活的開(kāi)端?,F(xiàn)在所說(shuō)的“溝通”,在古希臘稱作“勸學(xué)”或“辯術(shù)”,即用語(yǔ)言說(shuō)服別人去做某事。希臘人非常推崇這種辯論的藝術(shù)。

公元前367年一公元前347年間,亞里士多德師從柏拉圖,后在雅典教書(shū)。雖然亞里士多德本人也承認(rèn)辯術(shù)的發(fā)源地不在希臘,而是在西西里,但人們通常還是把他同辯術(shù)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。西塞羅說(shuō),亞里士多德在撰寫(xiě)遺漏的史實(shí)過(guò)程中曾記述過(guò)辯術(shù)的起源?!掇q論藝術(shù)》是亞里土多德的主要著作之一。從這本書(shū)中,我們可以看到當(dāng)代溝通理論的雛形。在這篇文章的開(kāi)頭,亞里土多德給出演說(shuō)的定義,認(rèn)為任何一篇演說(shuō)都有三個(gè)組成部分:演說(shuō)者、演說(shuō)主題和演說(shuō)對(duì)象,即聽(tīng)眾——演講的最終聽(tīng)眾或主要涉及的對(duì)象。

亞里士多德在演說(shuō)的定義中談到的三部分系統(tǒng),當(dāng)代溝通專家瑪麗·蒙特在其著作《管理溝通指南》中,把這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)用于各種溝通體系,包括書(shū)面的或口頭的。不過(guò),瑪麗·蒙特把管理溝通的概念拓寬了,進(jìn)而包括了有助于說(shuō)明問(wèn)題的其他相關(guān)因素。

瑪麗·蒙特把亞里士多德“演說(shuō)者”的提法改成了“溝通者”(包括作者和演說(shuō)者),“聽(tīng)眾”變成“受眾”(包括讀者和聽(tīng)眾)。她還增加了兩個(gè)概念:“方式選擇”(即傳播方式,比如E-mail和電話),和“文化背景”,這些因素在今天的商務(wù)溝通中非常重要。

但是,一個(gè)組織怎樣利用這些個(gè)人溝通理論來(lái)制定組織的溝通策略呢?下面我們將詳細(xì)闡述這個(gè)問(wèn)題。

制定公司溝通策略

一個(gè)公司試圖通過(guò)公司廣告建立一個(gè)清晰的形象,在健康福利方面與雇員進(jìn)行有效的溝通,使股東相信公司是值得投資的,或者僅僅是想向顧客推銷公司產(chǎn)品,都需要制定明確的溝通策略。

一個(gè)穩(wěn)妥的溝通策略需要仔細(xì)地考慮亞里士多德所描述的演說(shuō)的三個(gè)部分:(1)相對(duì)于亞里土多德的“演說(shuō)者”,公司溝通的第一要素是組織。(2)第二個(gè)部分,相當(dāng)于亞里土多德的“聽(tīng)眾”,是我們要考慮溝通的目標(biāo)群體。(3)最后一個(gè)部分,亞里士多德描述為“主題”,在這里就是信息或者形象。

如果我們看一下這四個(gè)變量之間的內(nèi)部聯(lián)系,就可以發(fā)現(xiàn)它們之間是互相聯(lián)系的。正如溝通理論家安娜·雪爾比所說(shuō),“這些變量間的獨(dú)特的聯(lián)系決定了哪些信息有效,哪些無(wú)效?!绷硗膺@個(gè)模型是循環(huán)的,而不是線形的,這就意味著這是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程,而不是只有開(kāi)頭和結(jié)尾的直線系統(tǒng)。下面我們將著重討論每一個(gè)變量的更明確的定義及其在現(xiàn)實(shí)條件下的具體含義。

建立有效的組織策略

一個(gè)有效的公司溝通戰(zhàn)略的第一個(gè)變量是組織本身。組織策略包括三個(gè)部分:(1)確定特定溝通任務(wù)的具體目標(biāo)。(2)確定要達(dá)到這些目標(biāo)已具備的條件和資源。(3)分析具體溝通任務(wù)中公司形象的可信度。

確定目標(biāo)

組織像個(gè)人一樣,有各種不同的溝通需求。例如,一個(gè)公司可能想宣布,在下一年度中,調(diào)整雇員的福利計(jì)劃。我們假設(shè),因?yàn)獒t(yī)療費(fèi)用的不斷升高,公司決定削減對(duì)雇員醫(yī)療基金的匹配額度。這種情況下,其目標(biāo)就不僅僅是宣布一項(xiàng)新的計(jì)劃,更重要的是要努力使雇員相信,公司減少他們的福利的理由是充分的。公司此次的最終溝通目標(biāo),是使雇員接受這項(xiàng)削減計(jì)劃,而不引發(fā)雇員抗議。

相反,我們假設(shè)有一家日本的糖果制造商想打入美國(guó)市場(chǎng)。為了刺激人們對(duì)他們的糖果的興趣,公司決定發(fā)行一種宣傳小冊(cè)子,描述并且闡釋其產(chǎn)品,讓美國(guó)人知道,為什么說(shuō)該產(chǎn)品是日本文化的延伸。雖然美國(guó)顧客目前對(duì)這種糖果還不了解,但是,公司的目標(biāo)是在美國(guó)顧客中創(chuàng)造一種消費(fèi)需求。

在這兩個(gè)例子中,溝通對(duì)象的反應(yīng)是最重要的。公司確定目標(biāo)的基礎(chǔ)是:通過(guò)溝通,組織希望每個(gè)溝通對(duì)象做什么?

明確可利用的資源

類似于削減雇員醫(yī)療福利和推廣一種新產(chǎn)品這樣的溝通,需要大量的資源,包括資金、人力資源和時(shí)間。

資金

我們回到削減公司醫(yī)療計(jì)劃的例子。在資金方面,公司必須決定,是盡量簡(jiǎn)短地公布這個(gè)計(jì)劃,也就是通過(guò)公司簡(jiǎn)報(bào)或發(fā)一封信,或者發(fā)電子郵件來(lái)通知雇員;還是雇傭一位在其他公司做過(guò)類似福利顧問(wèn)的專家,向雇員宣布新的削減方案。從短期來(lái)看,第一種辦法看起來(lái)比第二種要節(jié)省一些。但是,如果雇員感到他們的福利毫無(wú)道理地遭到削減,從而起來(lái)反抗。最終,公司付出的代價(jià)恐怕要比雇傭福利顧問(wèn)更費(fèi)錢(qián)。

但不幸的是,因?yàn)榭床坏轿磥?lái)可能產(chǎn)生的麻煩,大多數(shù)公司都犯了短視的毛病。他們不能從目標(biāo)群體的角度看問(wèn)題,在溝通問(wèn)題上采取了能省便省的做法。這一點(diǎn)和個(gè)人溝通有類似之處。人們總是看到自己的需要,而看不到對(duì)方的需要,最終很難實(shí)現(xiàn)其溝通目標(biāo)。

發(fā)生這類問(wèn)題大概要?dú)w咎于人們對(duì)溝通普遍不夠重視。既然溝通活動(dòng)對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō),像是家常便飯?我們也就很難想象溝通是一門(mén)有章可循的學(xué)問(wèn),又是依常識(shí)而進(jìn)行的一門(mén)藝術(shù)。而且,近20年來(lái),很多大學(xué)都在對(duì)此進(jìn)行研究,并有出色的研究結(jié)果可供參考。

人力資源

人力資源也是決定組織是否能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的重要因素。遺憾的是,溝通方面的人力資源編制普遍少得可憐,而且就是這些少得可憐的溝通人員往往還沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn),甚至根本不合格。

設(shè)想一個(gè)剛剛上市的公司,決定設(shè)置一個(gè)與投資者聯(lián)系的職務(wù),負(fù)責(zé)與股東聯(lián)系,與證券分析家溝通。公司可以只派一個(gè)人去做這件事情,或者決定安排三個(gè)人。顯然,至于采取哪一種方法要看公司的規(guī)模及其股東的數(shù)目。有一個(gè)著名的案例,講的是一家財(cái)富500公司,擁有幾十億資產(chǎn)。它把公司投資者溝通工作交給了一個(gè)溝通能力很弱的人去做,公司不愿意派兩三位專家與不同的顧客打交道。對(duì)于這家公司來(lái)說(shuō),問(wèn)題不在于他們雇不起更多的人,更好地完成這項(xiàng)工作,而是他們對(duì)溝通工作的重要性缺乏認(rèn)識(shí),沒(méi)有意識(shí)到這么少的人要去完成的工作有多么重要。

結(jié)果,盡管這家公司的發(fā)展前景一片樂(lè)觀,分析家還是把該公司的股票降了級(jí)。這之后,公司改變了策略。公司總裁查究原因發(fā)現(xiàn),那些分析家只是覺(jué)得公司投資者溝通人員似乎沒(méi)有興趣為他們?cè)u(píng)估股票提供充分的信息,所以他們認(rèn)為公司一定出了什么問(wèn)題。實(shí)際上,那位公司投資者溝通人員,確實(shí)在一頂仨地努力工作,只不過(guò)還是疲于奔命,無(wú)法滿足各方的需要。后來(lái),公司又雇用了兩位專家來(lái)更好地處理這項(xiàng)工作,公司股價(jià)才回升到應(yīng)有的水平。

時(shí)間

時(shí)間,和人力資源、資金一樣,也是決定組織溝通策略的重要因素?,F(xiàn)在我們來(lái)看一看對(duì)于同一個(gè)問(wèn)題,在時(shí)間分配上不同的處理方法。在前面提到的日本糖果制造商的例子中,公司打算在溝通顧問(wèn)公司的幫助下,出一本小冊(cè)子來(lái)介紹其產(chǎn)品。公司花了兩年時(shí)間做準(zhǔn)備;兩年中,公司劃出充足的時(shí)間,讓公司的每一個(gè)員工參與這個(gè)小冊(cè)子的內(nèi)容和外觀設(shè)計(jì),花了足足一年時(shí)間設(shè)計(jì)出長(zhǎng)達(dá)八頁(yè)的小冊(cè)子。日本人之所以花這么長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)做這本小冊(cè)子,是因?yàn)槿毡旧虡I(yè)文化與美國(guó)商業(yè)文化有諸多差異。

對(duì)于一個(gè)美國(guó)公司來(lái)說(shuō),如此奢侈地投入這么長(zhǎng)的時(shí)間成本,去做這么小的一個(gè)項(xiàng)目,算得上是天方夜譚,太離譜了。美國(guó)公司做這樣的一個(gè)小冊(cè)子從頭到尾只要花幾個(gè)星期。這難道說(shuō)快就更好嗎?

時(shí)間的分配和所有的資源分配一樣,必須根據(jù)公司要達(dá)到的目標(biāo)來(lái)決定,而不能是短期行為。在很多情況下,這就意味著,為了達(dá)到公司要求的結(jié)果,組織可能會(huì)投入比其預(yù)期更多的資源。通常,組織應(yīng)該從一開(kāi)始就為項(xiàng)目配足資源,這樣效果會(huì)更好。要糾正公司在溝通上的失誤,成本往往很大。就像我們?cè)诤嘶瘜W(xué)公司的案例中看到的,在拉佛運(yùn)河污染問(wèn)題上,公司起初吝嗇,決定分配有限的資源,但事情拖久了,公司卻花費(fèi)了更多的資金。

建立可靠的公司形象

除了建立溝通目標(biāo)以及確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)澗動(dòng)哪些資源,組織還要決定在顧客面前建立一個(gè)讓顧客信賴的形象。組織的形象包括很多重要因素。企業(yè)形象問(wèn)題是所有溝通戰(zhàn)略中的核心因素。

企業(yè)威信更多地是基于顧客對(duì)企業(yè)的印象或看法,而不是企業(yè)本身。舉個(gè)例子,一所大學(xué)想通過(guò)全國(guó)性媒體建立良好的公眾形象。如果這所大學(xué)在本地區(qū)以外并不知名,這就很難做到。這種情況下,這所大學(xué)的形象是不夠的,因?yàn)樗麄兣c全國(guó)性的媒體記者打交道的經(jīng)驗(yàn)不多,遠(yuǎn)不如全國(guó)聞名的大學(xué)那么老道。這樣,盡管這所大學(xué)付出了努力,并且調(diào)動(dòng)了很多資源,也很難如愿以償。

另一方面,有一些機(jī)構(gòu)對(duì)全國(guó)性的聲譽(yù)并不感興趣,而是有其自己的目標(biāo)。例如,所羅門(mén)兄弟公司是紐約著名的投資銀行,人們都知道他們像所有20世紀(jì)80年代的投資銀行一樣,盡量避免與公眾接觸。90年代初期,他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷于流言飛語(yǔ),公司突然一改往日被動(dòng)的溝通策略,開(kāi)始正面輿論宣傳。但是,因其在新聞界的形象不夠,要實(shí)現(xiàn)這種策略的轉(zhuǎn)變非常困難。媒體擔(dān)心公司不夠可靠,并不愿意幫助所羅門(mén)公司實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。雖然公司已經(jīng)決定無(wú)限追加投資,但項(xiàng)目開(kāi)頭并不成功,當(dāng)然不成功的原因和上面提到的大學(xué)例子并不相同。后來(lái);投資家沃倫·巴菲特同所羅門(mén)公司聯(lián)手,才挽救了公司形象。其實(shí),公司是在巴菲特親自領(lǐng)導(dǎo)下渡過(guò)危機(jī)的。

這樣,我們可以看出企業(yè)形象在建立一貫的溝通戰(zhàn)略中是一個(gè)多么重要的因素。在簡(jiǎn)單的事務(wù)中,這也許不是一個(gè)決定性的因素。但是,在其他情況下,企業(yè)已經(jīng)建立起來(lái)的可靠的形象會(huì)是決定一個(gè)企業(yè)追求其目標(biāo)成敗與否的關(guān)鍵因素。以星巴克公司,一個(gè)咖啡生產(chǎn)和分銷商為例。一位不滿的顧客說(shuō)公司在1995年曾賣給他兩臺(tái)有缺陷的咖啡蒸餾設(shè)備,為此,星巴克公司受到了公眾的攻擊。公司一貫以優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)而自豪,多次努力解決這個(gè)問(wèn)題;但是這位憤怒的顧客不肯讓步,他甚至在報(bào)紙上刊登廣告,譴責(zé)星巴克公司。但是星巴克公司在其產(chǎn)品和顧客服務(wù)方面建立的良好聲譽(yù),挽救了整個(gè)公司,沒(méi)有受到公眾的鄙視。因?yàn)楣驹陬櫩椭械目诒诲e(cuò),其他人并不愿意同這位顧客一道,向星巴克公司發(fā)難。

確定目標(biāo),合理的資源分配,提高公司的形象可信度,是建立有效的公司溝通戰(zhàn)略的三大基石。下一步組織要考慮的問(wèn)題是分析這些基石的構(gòu)成內(nèi)容。

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