1989年，約翰·康奈利因健康狀況不佳，退出了皇冠公司的一線管理崗位，任命他的長(zhǎng)期“得意門(mén)生”威廉·埃弗里為新任首席執(zhí)行官。一年之后，康奈利去世，享年85歲。
接掌皇冠公司之后，埃弗里立即開(kāi)始了以并購(gòu)促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)的計(jì)劃。4年之后接受采訪時(shí)，他回憶說(shuō)：“1989年我成為總裁的時(shí)候，我不得不燒起一把火，推動(dòng)公司再次實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。公司的增長(zhǎng)速度在20世紀(jì)80年代已經(jīng)慢了下來(lái)?！倍诎８ダ餆鸬哪且话鸦鹬?，一些并購(gòu)交易方面的專(zhuān)業(yè)人士起到了推波助瀾的作用。他組建的新團(tuán)隊(duì)以并購(gòu)專(zhuān)家阿蘭·拉瑟福為首，阿蘭是從皇冠公司駐布魯塞爾辦事處調(diào)來(lái)總部的，擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。第二個(gè)人物是克雷格·卡勒，他原先供職于所羅門(mén)兄弟公司，后來(lái)加入皇冠公司，擔(dān)任財(cái)務(wù)主管。第三個(gè)人物是托爾斯滕·克賴(lài)德?tīng)枺麖睦茁值芄具^(guò)來(lái)為皇冠公司作規(guī)劃和分析。
1990～1991年間，埃弗里通過(guò)并購(gòu)大陸制罐公司和多家外國(guó)公司將皇冠公司的規(guī)模擴(kuò)大了一倍。1992～1993年問(wèn)，皇冠公司斥資6.15億美元收購(gòu)了康仕達(dá)公司，這是一家在軟飲料行業(yè)和瓶裝水行業(yè)占據(jù)主流地位的塑料容器生產(chǎn)商；斥資1.8億美元收購(gòu)了范多恩公司，這家公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)涵蓋塑料容器、金屬容器和復(fù)合材料容器；斥資6 200萬(wàn)美元，收購(gòu)Tri–Valley Growers，這是一家傳統(tǒng)的食品罐生產(chǎn)商。
1995年，皇冠公司著手收購(gòu)嘉德寶公司(Camaud–Metal Box S．A．)的工作，收購(gòu)過(guò)程持續(xù)了18個(gè)月之久。嘉多寶公司是歷史悠久的英國(guó)金屬盒子制造公司和法國(guó)卡爾諾公司經(jīng)過(guò)艱苦談判之后合并組建的，其生產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是傳統(tǒng)的金屬食品罐，是歐洲最大的塑料容器和金屬容器制造商，在英法兩國(guó)都占據(jù)主流地位。
在評(píng)論這些并購(gòu)舉措的目的時(shí)，埃弗里表示：“我們希望擴(kuò)大公司規(guī)模，更好地利用我們的資源。如果我們?cè)诎b行業(yè)中金屬板塊和塑料板塊成為全球領(lǐng)軍企業(yè)，我們就能在世界范圍內(nèi)為繼續(xù)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。”之前，很少有企業(yè)高管明確表示會(huì)把企業(yè)增長(zhǎng)作為進(jìn)一步增長(zhǎng)的平臺(tái)。
截至1997年，埃弗里的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了20個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目，皇冠公司成為世界最大的容器生產(chǎn)商。埃弗里曾經(jīng)預(yù)言隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、議價(jià)能力的提高，生產(chǎn)原料供應(yīng)商的報(bào)價(jià)將會(huì)更低，而且皇冠公司在成本控制方面的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)將有助于削減嘉德寶公司過(guò)多的日常開(kāi)支和產(chǎn)能。沒(méi)有人提到一個(gè)令人尷尬的事實(shí)，即皇冠公司的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力不是成本控制，而是生產(chǎn)靈活和生產(chǎn)周期短。
1998年，問(wèn)題就開(kāi)始顯現(xiàn)了?；使诠緩?qiáng)勢(shì)進(jìn)軍塑料容器市場(chǎng)時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度是非?？斓?。在軟飲料市場(chǎng)以及番茄醬、沙拉調(diào)料等食品市場(chǎng)，傳統(tǒng)上都是使用玻璃容器和金屬容器，但新型的PET吹塑容器對(duì)這些傳統(tǒng)容器造成了強(qiáng)烈的沖擊。但是，這種增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素并不是容器需求的增長(zhǎng)，而是新型塑料容器逐漸替代了傳統(tǒng)的金屬容器和玻璃容器。替代品的增長(zhǎng)空間有著明顯的上限，一旦產(chǎn)品換代過(guò)程結(jié)束，替代品的增長(zhǎng)很可能出現(xiàn)戛然而止的情況?；使诠境蔀槭澜缱畲蟮娜萜魃a(chǎn)商之際，其PET業(yè)務(wù)就出現(xiàn)了這種情況，因?yàn)榫彤?dāng)時(shí)而言，不僅金屬容器向塑料容器換代的過(guò)程基本結(jié)束了，而且由于兩夸脫的塑料汽水瓶容量較大，PET容器的單位銷(xiāo)售額實(shí)際上開(kāi)始有所下滑。
雪上加霜的是，盡管管理層和分析人士曾經(jīng)預(yù)期，金屬罐產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)整合之后價(jià)格會(huì)上漲，但實(shí)際上價(jià)格不漲反跌，利潤(rùn)大幅縮水。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要有以下幾個(gè)因素：沒(méi)有任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意關(guān)閉其在歐洲的工廠，因?yàn)橐坏╆P(guān)閉，多種勞工問(wèn)題就會(huì)接踵而來(lái)，因此迫不及待地要提高自己的市場(chǎng)份額。此外，價(jià)格較低的PET容器對(duì)傳統(tǒng)的金屬容器構(gòu)成了嚴(yán)重挑戰(zhàn)，金屬容器原本微薄的利潤(rùn)消失殆盡。所有這些——增幅放緩、行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)從塑料容器蔓延到金屬容器——都是基本的產(chǎn)業(yè)分析，借助邁克爾·波特提出的著名的“五力模型”可以很容易分析出來(lái)。
1996～2001年間，皇冠公司的股價(jià)從每股55美元“災(zāi)難性”地跌到了每股5美元(參見(jiàn)下圖)。2001年年中，埃弗里退休，繼任者是約翰·康韋，此人長(zhǎng)期供職于皇冠公司，曾經(jīng)接受過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)和法律方面的教育?？淀f就任后，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的時(shí)代結(jié)束了，他肩上的使命就是想方設(shè)法使規(guī)模龐大的1皇冠公司再次贏利。盡管埃弗里的準(zhǔn)則是一味搞擴(kuò)張性增長(zhǎng)，康韋卻把工作重心放到了成本、質(zhì)量和技術(shù)上。2001～2006年年底，該公司的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)基本上沒(méi)有增長(zhǎng)，償還了約10億美元的債務(wù)，普通股的股價(jià)從每股5美元逐漸漲到了每股20美元，與17年前開(kāi)始實(shí)行擴(kuò)張計(jì)劃時(shí)的股價(jià)相比，僅多出約5美元。
如前所述，埃弗里剛剛接掌皇冠公司時(shí)曾抱怨說(shuō)“公司的增長(zhǎng)已經(jīng)慢了下來(lái)”。實(shí)際情況的確也是如此。埃弗里接掌皇冠公司首席執(zhí)行官之前的10年問(wèn)(1980~1989年間)，公司每年的收入增長(zhǎng)速度只有3.1％。然而，它為股東創(chuàng)造的年平均收益率高達(dá)18.5％，而標(biāo)普500指數(shù)同期平均水平為8.6％?？的卫讼聛?lái)之后的17年間(1990~2006年間)，皇冠公司在并購(gòu)擴(kuò)張之路上越走越遠(yuǎn)，成為世界上占據(jù)主流地位的容器制造商。但是，該公司普通股的股東年收益率只有2.4％，標(biāo)普500指數(shù)同期水平是9％。下圖表明伴隨著皇冠公司銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)，其資本收益率，即企業(yè)利潤(rùn)與平均資本的比率，卻大幅下滑。而這個(gè)比率在埃弗里剛剛接掌的時(shí)候高達(dá)15.3％，但接掌之后幾乎跌到不足10％，收購(gòu)嘉德寶公司之后更是跌到不足5％。
在康奈利的領(lǐng)導(dǎo)下，皇冠公司長(zhǎng)期保持卓越業(yè)績(jī)的秘訣就在于精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略以產(chǎn)品和買(mǎi)家為焦點(diǎn)，內(nèi)部的各個(gè)要素相互協(xié)調(diào)，有助于削弱客戶(hù)的議價(jià)能力。埃弗里接掌皇冠公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)新的PET瓶在軟飲料容器市場(chǎng)上的份額越來(lái)越大。塑料的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本比金屬容器的轉(zhuǎn)換成本低很多，因此皇冠公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)就被削弱了。那么，皇冠公司要怎么做呢？
埃弗里選擇通過(guò)并購(gòu)促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)，而且在PET產(chǎn)業(yè)迅速增長(zhǎng)的吸引下，將PET企業(yè)作為重點(diǎn)并購(gòu)對(duì)象。問(wèn)題是，他忘了公司的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。被問(wèn)及是否失去了專(zhuān)一化時(shí)，時(shí)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的卡勒毫不擔(dān)心，他對(duì)專(zhuān)一化的理解僅僅是限制產(chǎn)品種類(lèi)：“限制的潮流就是做事要有重點(diǎn)，我們已經(jīng)做到了。我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)的總額高達(dá)3 000億美元，而我們只涉足金屬容器和塑料容器這兩塊，這兩塊的總額只有1 500億～2 000億美元?！彼麤](méi)有理解專(zhuān)一化的更深層含義，即讓資源和行動(dòng)集中并協(xié)調(diào)起來(lái)，共同創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相反，他和首席執(zhí)行官埃弗里全然被擴(kuò)張的前景吸引住了。
倉(cāng)促地進(jìn)入PET產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題在于，對(duì)于任何一種初級(jí)產(chǎn)品而言，比如水泥、鋁、PET材料容器等，其增長(zhǎng)都是總需求增加導(dǎo)致的。需求的增加提高了利潤(rùn)，吸引企業(yè)加大投資，導(dǎo)致該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能增加。但是，企業(yè)在增長(zhǎng)過(guò)程中獲得的大多數(shù)利潤(rùn)都是假象，因?yàn)楣芾韺涌吹狡髽I(yè)在增長(zhǎng)，又把利潤(rùn)投入到新工廠的興建中。要是產(chǎn)業(yè)增幅放緩，這部分投資還能獲利，一切倒還好。但在初級(jí)產(chǎn)品行業(yè)，如果需求增幅放緩，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)就無(wú)法贏利。如同某種形式的經(jīng)濟(jì)黑洞一般，增長(zhǎng)的初級(jí)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)從普通的競(jìng)爭(zhēng)者那里吸進(jìn)的資金比之前吐出的還要多。
增長(zhǎng)本身會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的觀點(diǎn)在商業(yè)理論中如此根深蒂固，以至于幾乎所有人都認(rèn)同“增長(zhǎng)是好事”的論點(diǎn)。首席執(zhí)行官埃弗里在描述其問(wèn)題(公司的增長(zhǎng)速度在20世紀(jì)80年代已經(jīng)慢了下來(lái))和目標(biāo)(我們希望擴(kuò)大公司規(guī)模，那我們就能在世界范圍內(nèi)為繼續(xù)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ))的時(shí)候，充其量只是重復(fù)了一下“增長(zhǎng)”這個(gè)充滿(mǎn)魔咒色彩的詞匯。
通過(guò)并購(gòu)來(lái)推動(dòng)公司增長(zhǎng)存在一個(gè)問(wèn)題，即當(dāng)你并購(gòu)一家公司的時(shí)候，尤其是并購(gòu)上市公司時(shí)，付出的代價(jià)太大。除了需要支付這家公司在普通市場(chǎng)上的價(jià)值之外，通常還需要額外支付大約25％的費(fèi)用。如果你的朋友中有投資銀行家和愿意給你貸款的人，那你大可以通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)你想要的增長(zhǎng)速度。但是，除非你付出的代價(jià)能低于并購(gòu)對(duì)象的實(shí)際價(jià)值，除非你有特別的優(yōu)勢(shì)，能夠讓并購(gòu)對(duì)象為你創(chuàng)造更多的價(jià)值，否則這種擴(kuò)張不會(huì)創(chuàng)造任何價(jià)值。
公司領(lǐng)導(dǎo)者之所以渴望增長(zhǎng)，有很多原因。他們可能錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)的行政成本將會(huì)隨著規(guī)模的擴(kuò)大而降低。領(lǐng)導(dǎo)者搞并購(gòu)的背后，一個(gè)常見(jiàn)而蹩腳的理由是可以把關(guān)鍵的執(zhí)行官邊緣化，而不必讓他們離職。規(guī)模較大的公司的領(lǐng)導(dǎo)者往往薪酬更多。而且，在一個(gè)分散管理的公司中，搞并購(gòu)比閱讀部門(mén)的業(yè)績(jī)報(bào)表有趣多了。除了這些原因，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中舉足輕重的建言獻(xiàn)策者們，包括投資銀行家、顧問(wèn)、并購(gòu)法律事務(wù)以及任何一個(gè)能夠在并購(gòu)交易中拿到傭金的人，都希望企業(yè)大搞并購(gòu)，利用自己從中發(fā)揮的有益作用而大賺一筆。
1998年，我受雇于意大利電信集團(tuán)，擔(dān)任特別顧問(wèn)。該公司當(dāng)時(shí)是世界第五大固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商，也是歐洲最大的、創(chuàng)新能力最強(qiáng)的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商。從l 994年開(kāi)始，該公司采取多重舉措開(kāi)始私有化進(jìn)程，到1997年公開(kāi)發(fā)售股票為止，私有化進(jìn)程宣告完成。
當(dāng)時(shí)，歐洲傳統(tǒng)的固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商面臨著嚴(yán)重的戰(zhàn)略問(wèn)題。很多運(yùn)營(yíng)商就和處于壟斷地位的國(guó)家航空公司一樣，依然通過(guò)壟斷地位賺取巨額的毛利潤(rùn)，但未來(lái)很有可能會(huì)出現(xiàn)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)變革。政府放松管制后，允許外國(guó)企業(yè)進(jìn)入本土市場(chǎng)，而且互聯(lián)網(wǎng)方興未艾。意大利電信集團(tuán)這樣的企業(yè)依靠從前的投資賺取了大量的現(xiàn)金，因此，一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題就是將這些現(xiàn)金投向何處。增加固網(wǎng)的數(shù)量似乎是不明智的。在城市周?chē)藿ü饫w環(huán)網(wǎng)似乎前景不錯(cuò)，但已經(jīng)有三家外國(guó)企業(yè)計(jì)劃在米蘭等區(qū)域性中心城市從事這個(gè)項(xiàng)目，同它們的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)減少當(dāng)前的業(yè)務(wù)收入。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，但收入很少，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展是以很低的價(jià)格為基礎(chǔ)的，這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于語(yǔ)音通信價(jià)格和傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)通信價(jià)格。
意大利電信的總裁兼首席執(zhí)行官吉安馬里奧·羅西尼奧羅一直在考慮同英國(guó)大東電報(bào)公司結(jié)成聯(lián)盟。這是一家創(chuàng)辦于19世紀(jì)的通信公司，是大英帝國(guó)海底電報(bào)電纜的供應(yīng)商。大東電報(bào)公司于1947年實(shí)現(xiàn)國(guó)有化，1981年又在英國(guó)首相瑪格麗特·撒切爾夫人的推動(dòng)下重新私有化。大東電報(bào)公司的首席執(zhí)行官理查德·布朗是美國(guó)人。大東電報(bào)公司將布朗招聘進(jìn)來(lái)，是希望他能打破內(nèi)部政治僵局，這種局面導(dǎo)致公司的各個(gè)部門(mén)像獨(dú)立的諸侯國(guó)一樣各自為政。布朗一直在尋找一個(gè)重要盟友，首先是同英國(guó)電信公司結(jié)盟，后來(lái)是美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司，然后是美國(guó)斯普林特通訊公司。它為頻繁更換盟友的行為所找的論據(jù)是電信正在全球化，而且全球性品牌是很有價(jià)值的。
布朗同羅西尼奧羅開(kāi)始討論聯(lián)盟時(shí)，首先就是討論在法國(guó)、加勒比等地方交叉持股的事情。到了夏末，他們?cè)诜钦接懻撝?，甚至談到了兩家公司合并、由布朗出任總裁的事?xiàng)。
羅西尼奧羅之所以成為意大利電信集團(tuán)的頭號(hào)人物，正是由于阿涅利家族的提攜，這個(gè)家族是少數(shù)“核心”股東的領(lǐng)導(dǎo)者，影響力很大。然而，到了1998年10月初，一些董事會(huì)成員，包括阿涅利家族的代理人，已經(jīng)對(duì)他有所失望了。他們尤其擔(dān)心同大東電報(bào)公司合并的事情。在這種背景下，我被要求同摩根士丹利添惠的總經(jīng)理約瑟夫·西爾弗(化名)會(huì)談，他是并購(gòu)交易中主要的投資銀行家。董事會(huì)的一位成員告訴我：“華爾街對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)有全球性視野?！蔽业娜蝿?wù)是看看摩根士丹利對(duì)這宗并購(gòu)案有什么高見(jiàn)。
我和約瑟夫·西爾弗在米蘭一個(gè)裝修很簡(jiǎn)樸的會(huì)議室中見(jiàn)面了。在討論中，我開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地問(wèn)他，在他看來(lái)，提議中的并購(gòu)案有什么依據(jù)。
“規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)?！彼卮鹫f(shuō)。
“但這些公司位于不同的地方，把加勒比的運(yùn)營(yíng)商同意大利或巴西的運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合起來(lái)，怎么會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)呢？”我回答說(shuō)。
“意大利電信集團(tuán)需要把數(shù)據(jù)從南美傳輸?shù)綒W洲，而大東電報(bào)公司的電纜能夠幫助其傳輸數(shù)據(jù)。”他回答道。
這個(gè)回答讓我吃了一驚。在MBA課程的期中考試中，用這種答案回答問(wèn)題是不會(huì)及格的。你沒(méi)有必要為了給玫瑰園施肥而擁有自己的牧場(chǎng)，也沒(méi)有必要為了傳輸數(shù)據(jù)而搞一場(chǎng)涉及金額高達(dá)500億美元的兼并，簽一個(gè)合同就足夠了。
于是，我說(shuō)：“在我看來(lái)，我們只需要簽署一份合同，現(xiàn)在我們坐在這兒就可以簽，利用大東電報(bào)公司的某些光纜幫助意大利電信集團(tuán)傳輸數(shù)據(jù)。我們不需要大規(guī)模的并購(gòu)?！?/p>
他說(shuō)：“哦，教授，問(wèn)題不僅僅是數(shù)據(jù)傳輸。并購(gòu)的根本邏輯其實(shí)是‘抱團(tuán)經(jīng)濟(jì)’(economies of mass)?！?/p>
“我不明白這個(gè)術(shù)語(yǔ)?！蔽艺f(shuō)。
“我所說(shuō)的‘抱團(tuán)經(jīng)濟(jì)’是指合并之后就會(huì)更大了，合并后組成的公司就會(huì)有更多的現(xiàn)金流?！?/p>
我再一次為他的論據(jù)感到驚訝。任何兩家公司合并后，現(xiàn)金流都會(huì)集中起來(lái)，這只是簡(jiǎn)單的加法而已，但這并不足以說(shuō)明某個(gè)具體的并購(gòu)案的合理性。
我說(shuō)：“意大利電信集團(tuán)的現(xiàn)金流已經(jīng)很充足了。實(shí)際上，它的股價(jià)不高的主要原因是分析人士和投資人士懷疑它能否利用好這些現(xiàn)金。比如，意大利電信公司為了在南美獲得一個(gè)重要的許可而出價(jià)過(guò)高，比第二名高出了10億美元還多。大東電報(bào)公司也是這種情況，現(xiàn)金多得不知道如何明智地投資。我看不出這些現(xiàn)金流合并之后會(huì)產(chǎn)生什么‘抱團(tuán)經(jīng)濟(jì)’?！?br> 約瑟夫‘西爾弗合上了公文包，顯然對(duì)進(jìn)一步討論不感興趣了。他像看小孩子一樣看著我，覺(jué)得我不明白他那些大道理。他說(shuō)：“現(xiàn)金流多了，你就能做更大的生意?！比缓?，他離開(kāi)了會(huì)議室。
當(dāng)我一再追問(wèn)這樁并購(gòu)案的合理性時(shí)，西爾弗也只是說(shuō)這樣可以為做更大的生意提供平臺(tái)。當(dāng)然，摩根士丹利已經(jīng)準(zhǔn)備好收取大筆傭金了，因?yàn)檫@個(gè)并購(gòu)案及隨后的各項(xiàng)交易涉及金額高達(dá)數(shù)十億美元。我們那次見(jiàn)面的兩天之后，董事會(huì)否決了提議中的并購(gòu)，并在一個(gè)群情激奮的會(huì)議上接受了羅西尼奧羅的辭呈。
健康的增長(zhǎng)不需要處心積慮的策劃，它是企業(yè)市場(chǎng)需求增加的結(jié)果，是企業(yè)能力拓展、深化的結(jié)果，是企業(yè)產(chǎn)品和技能出類(lèi)拔萃的結(jié)果，是企業(yè)成功革新、智慧、高效和創(chuàng)新的結(jié)果。這種增長(zhǎng)不只是一種產(chǎn)業(yè)現(xiàn)象。一般情況下，健康的增長(zhǎng)表現(xiàn)為市場(chǎng)份額的增加，而這種份額增加與利潤(rùn)率是同步出現(xiàn)的。