公司發(fā)展壯大以后，許多領導者無視或者假裝看不到一個于己不利的真相：企業(yè)發(fā)展的各個階段需要不同的領導風格(如下圖所示)。企業(yè)創(chuàng)始人一門心思只想把一個概念轉化成新業(yè)務，他很少有能力、有耐心在規(guī)模不斷擴大的公司內部參與勾心斗角，也不愿意被繁文縟節(jié)捆住手腳。
也許最困難的是怎么跨過“穩(wěn)定”階段，從一級市場轉向二級市場模型。企業(yè)到了某個階段開始穩(wěn)步發(fā)展，成為欣欣向榮的“小”公司，收入和利潤有了保障，可以保證達到舒適的生活方式。但它無法進一步發(fā)展壯大，這時企業(yè)家開始苦惱。靈活性較強的領導者能夠看到嶄新的更有前途的機會。認識到企業(yè)的局限，企業(yè)家很想掛牌上市，另外他也需要更專業(yè)的管理層，要么就干脆把公司賣給更大的玩家。收購方可以任用新的創(chuàng)意、互補的資源和足以勝任、老練獨到的管理層帶領公司進入下一個發(fā)展階段。
同樣，公司要跨過“優(yōu)化”階段遇到的困難也不少。這個時候，公司已經發(fā)展到了大中型規(guī)模，在本行業(yè)、本地區(qū)確立了穩(wěn)固的地位，它開始覺得，自己已經最大限度地占領了市場。它開始優(yōu)化既有的組合，以期使其自身的地位、品牌和有價證券組合的優(yōu)勢最大化。而要想實現(xiàn)質的飛躍，就離不開大膽創(chuàng)新。目前或者新加盟的領導者必須從根本上對公司的戰(zhàn)略和構想發(fā)起挑戰(zhàn)，考慮采取更為激進的舉措，比如進入全新的品類、建立新的合伙關系、瞄準新興市場和退出原來的市場，甚至是根本性地扭轉核心業(yè)務。
企業(yè)走到“演化”階段意味著已經有所成就。同期創(chuàng)業(yè)的公司大多早已倒閉，要么停留在前面幾個階段不能繼續(xù)發(fā)展，在變化的世界中迷失了方向，要么正式死亡。
企業(yè)發(fā)展的道路不適合心理脆弱者。能走完從概念到成熟的全過程的企業(yè)家十分罕見。理查德·布蘭森、比爾·蓋茨，這些有勇氣走完企業(yè)發(fā)展全程的企業(yè)家早已聲名蓋世、富甲天下。他們必須認識到，企業(yè)在發(fā)展，自己的角色也要相應地改變。就像蘭迪·科米薩筆下騎著摩托車的光頭創(chuàng)業(yè)者，除了他眼前取得的成就，旅途本身會讓他產生相當強烈的成就感。對一部分人來說，第7步是退出；對另一部分人，它卻是從頭開始的好時候。這就像生命本身，少數(shù)人具有源源不斷、用之不竭的激情，生命對他而言沒有所謂的終點。
選擇了這條路就一定要一路小心、不時回顧，它可以延續(xù)幾年乃至幾十年，路途中常常得做出改變和犧牲、投資和創(chuàng)新。然而，機會是寶貴、漸進、令人振奮的。企業(yè)的發(fā)展也許看似輕而易舉，要想持續(xù)卻困難重重。