公司發(fā)展壯大以后，許多領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)視或者假裝看不到一個(gè)于己不利的真相：企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(如下圖所示)。企業(yè)創(chuàng)始人一門(mén)心思只想把一個(gè)概念轉(zhuǎn)化成新業(yè)務(wù)，他很少有能力、有耐心在規(guī)模不斷擴(kuò)大的公司內(nèi)部參與勾心斗角，也不愿意被繁文縟節(jié)捆住手腳。
也許最困難的是怎么跨過(guò)“穩(wěn)定”階段，從一級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向二級(jí)市場(chǎng)模型。企業(yè)到了某個(gè)階段開(kāi)始穩(wěn)步發(fā)展，成為欣欣向榮的“小”公司，收入和利潤(rùn)有了保障，可以保證達(dá)到舒適的生活方式。但它無(wú)法進(jìn)一步發(fā)展壯大，這時(shí)企業(yè)家開(kāi)始苦惱。靈活性較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到嶄新的更有前途的機(jī)會(huì)。認(rèn)識(shí)到企業(yè)的局限，企業(yè)家很想掛牌上市，另外他也需要更專業(yè)的管理層，要么就干脆把公司賣給更大的玩家。收購(gòu)方可以任用新的創(chuàng)意、互補(bǔ)的資源和足以勝任、老練獨(dú)到的管理層帶領(lǐng)公司進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段。
同樣，公司要跨過(guò)“優(yōu)化”階段遇到的困難也不少。這個(gè)時(shí)候，公司已經(jīng)發(fā)展到了大中型規(guī)模，在本行業(yè)、本地區(qū)確立了穩(wěn)固的地位，它開(kāi)始覺(jué)得，自己已經(jīng)最大限度地占領(lǐng)了市場(chǎng)。它開(kāi)始優(yōu)化既有的組合，以期使其自身的地位、品牌和有價(jià)證券組合的優(yōu)勢(shì)最大化。而要想實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，就離不開(kāi)大膽創(chuàng)新。目前或者新加盟的領(lǐng)導(dǎo)者必須從根本上對(duì)公司的戰(zhàn)略和構(gòu)想發(fā)起挑戰(zhàn)，考慮采取更為激進(jìn)的舉措，比如進(jìn)入全新的品類、建立新的合伙關(guān)系、瞄準(zhǔn)新興市場(chǎng)和退出原來(lái)的市場(chǎng)，甚至是根本性地扭轉(zhuǎn)核心業(yè)務(wù)。
企業(yè)走到“演化”階段意味著已經(jīng)有所成就。同期創(chuàng)業(yè)的公司大多早已倒閉，要么停留在前面幾個(gè)階段不能繼續(xù)發(fā)展，在變化的世界中迷失了方向，要么正式死亡。
企業(yè)發(fā)展的道路不適合心理脆弱者。能走完從概念到成熟的全過(guò)程的企業(yè)家十分罕見(jiàn)。理查德·布蘭森、比爾·蓋茨，這些有勇氣走完企業(yè)發(fā)展全程的企業(yè)家早已聲名蓋世、富甲天下。他們必須認(rèn)識(shí)到，企業(yè)在發(fā)展，自己的角色也要相應(yīng)地改變。就像蘭迪·科米薩筆下騎著摩托車的光頭創(chuàng)業(yè)者，除了他眼前取得的成就，旅途本身會(huì)讓他產(chǎn)生相當(dāng)強(qiáng)烈的成就感。對(duì)一部分人來(lái)說(shuō)，第7步是退出；對(duì)另一部分人，它卻是從頭開(kāi)始的好時(shí)候。這就像生命本身，少數(shù)人具有源源不斷、用之不竭的激情，生命對(duì)他而言沒(méi)有所謂的終點(diǎn)。
選擇了這條路就一定要一路小心、不時(shí)回顧，它可以延續(xù)幾年乃至幾十年，路途中常常得做出改變和犧牲、投資和創(chuàng)新。然而，機(jī)會(huì)是寶貴、漸進(jìn)、令人振奮的。企業(yè)的發(fā)展也許看似輕而易舉，要想持續(xù)卻困難重重。