戰(zhàn)略是一個復雜的主題，是課題研究者和大多數(shù)企業(yè)聚焦的內(nèi)容。許多聰明人士絞盡腦汁想要幫助商人們理解戰(zhàn)略的錯綜復雜性。因此，針對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就出現(xiàn)了多種不同的制定方法和推行方法。早期的戰(zhàn)略分析來自軍事，商場如戰(zhàn)場，想要成功打入市場，也好比軍隊在前線沖鋒陷陣。組織也是按照指揮一控制等級來構造，由“官員”下達命令，這點也類似于部隊。企業(yè)會鼓勵高管閱讀中國古代名著《孫子兵法》。運用戰(zhàn)爭類比的方法制定企業(yè)戰(zhàn)略，是因為顧客對于他們想要的產(chǎn)品和服務有了越來越多的要求。
波特競爭戰(zhàn)略
哈佛商學院教授邁克爾·波特(Michael Porter)是提出合理全面的戰(zhàn)略方法的最早學者之一。波特認為為了給企業(yè)制定準確的競爭戰(zhàn)略，必須分析公司參與競爭的行業(yè)結構?！靶袠I(yè)”指向特定客戶提供某種產(chǎn)品或服務的企業(yè)群體，他們之間相互競爭。波特的方法側重研究五個在行業(yè)中互動的關鍵競爭作用力。這五個競爭作用力分別是：①現(xiàn)有行業(yè)參與者之間的競爭，②新加入者的潛在競爭，③替代品(產(chǎn)品或服務)的威脅，④購買力，⑤供應力。在一個行業(yè)當中，很少會看到這五個作用力完全平衡。在大多數(shù)情況下，總是一個或多個作用力占主導位置，它們將會影響所有參與者的行為。在油輪行業(yè)，主導作用力是幾大石油公司的購買力。鋼鐵行業(yè)面臨的最大壓力來自國外競爭者和替代材料。在很大程度上，行業(yè)機構決定公司的利潤大小。
在任何一個行業(yè)，每個競爭者都試圖通過設置和利用以下障礙阻止新的競爭者加入，以此占據(jù)最大市場份額：
- 建立規(guī)模經(jīng)濟；
- 產(chǎn)品差異化或建立品牌；
- 持有大量資本；
- 讓客戶難以改用另外一個產(chǎn)品；
- 完全占用所有分銷渠道；
- 利用其他優(yōu)勢(如專利技術、理想的零售地點、政府津貼等)。
行業(yè)競爭者還會通過降價、提供更優(yōu)質(zhì)的服務與縮短交貨期限、調(diào)整產(chǎn)品或服務來吸引客戶，或者以優(yōu)惠價格購買原材料等途徑獲得比其他競爭者更大的市場份額。到目前為止，如果所在行業(yè)受買方勢力主導，公司除了按照買方條件出售、選擇不同客戶類型之外，幾乎別無選擇。如果購買與供應力相當，通常買方不得不忍氣吞聲，接受供應商的條件。在這種情況下，勞動力也被視為一種供應商。然而最近，許多公司已經(jīng)采取不同方法接近有勢力的供應商，試圖與他們合伙，雙方都能獲得交易利益。
在很大程度上，波特的行業(yè)分析假定大家都在爭搶某個餡餅。因此，行業(yè)競爭者必須給自己和產(chǎn)品定位，來保護已獲得的市場份額，如有可能，則會以犧牲其他競爭者作為代價占據(jù)更大份額。他們需要最大程度地降低潛在競爭者進入以及買家找到其他產(chǎn)品或服務的可能性。波特理論模型的一個主要設想是公司必須在提供低成本產(chǎn)品或高價值、差異化的產(chǎn)品之間選擇。這只是對波特行業(yè)結構比分析競爭戰(zhàn)略觀點的一個總結。關于波特方法論的更多內(nèi)容，可閱讀他的作品《競爭戰(zhàn)略》(Competitive Strategy)。
藍海戰(zhàn)略
也有學者試圖運用不同的類比來描述戰(zhàn)略。一個觀點是、大多數(shù)公司都傾向于在一片“紅色海洋”中競爭，他們相互廝殺作戰(zhàn)，直至海水染滿血腥。針對這一現(xiàn)象的解決辦法是尋找一片“藍海，”競爭者在“藍海”中互不相干，因為他們在打造一個全新的行業(yè)，以此來激發(fā)客戶的潛在需求。在這種環(huán)境下，公司假定自己找到了一塊全新的餡餅，并有巨大的擴張機會。藍海戰(zhàn)略擁護者都認為，在這種環(huán)境下公司可同時提供低成本和差異化的產(chǎn)品和服務。這樣，公司和客戶都可以受益。關于藍海戰(zhàn)略的一個實例是網(wǎng)上拍賣公司eBay推行的一個戰(zhàn)略。eBay打造了一個全新的市場。網(wǎng)上拍賣業(yè)務的成本非常低(以非常低的費用通過互聯(lián)網(wǎng)立刻達成交易)，但價值高(潛在買家通過鼠標就可挑選大量琳瑯滿目的商品，交易過程相對簡單，賣家擁有大量潛在客戶)。由于eBay是第一家發(fā)明這項業(yè)務的企業(yè)，它也是唯一一家最大的市場參與者，擁有客戶也最多。eBay擁有雄厚的買家和賣家基礎所帶來的網(wǎng)絡效應，新的加入者發(fā)現(xiàn)很難與eBay相抗衡。
另外一個實例是太陽馬戲團(Cirque de Soleil)。該公司成功地將馬戲團經(jīng)驗帶到一個全新高度。以前，馬戲團的核心項目就是珍奇動物跳環(huán)表演，并且都以吸引兒童為主。太陽馬戲團不再依靠跳環(huán)的傳統(tǒng)項目，而以技藝高超的雜技表演、奇裝異服、不落俗套的音樂以及吸引觀眾(主要是成人)的舞臺故事情節(jié)取而代之。通過這種方式，太陽馬戲團改變了游戲規(guī)則，在藍海里角逐。
核心競爭力
C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里·哈梅爾(Gary Hamel)兩位教授提出一個觀點，具有競爭優(yōu)勢的關鍵在于一個公司的核心競爭力，他們將這種核心競爭力定義為公司產(chǎn)品或服務背后的集體智慧和協(xié)調(diào)能力。核心競爭力本身并不出售給終端用戶，而是與所出售的產(chǎn)品或服務相結合，銷售給客戶或使用其產(chǎn)品的其他公司。宏達(Honda)的核心競爭力是汽油發(fā)動機，索尼(Sony)的核心競爭力是生產(chǎn)小型電器的能力，飛利浦(Philips)在光學介質(zhì)和數(shù)字成像方面具有核心競爭力。宏達銷售汽車、摩托車、割草機和發(fā)電機；索尼銷售隨身聽、微型磁盤、數(shù)碼攝像機和其他便攜式電子器件；飛利浦銷售DVD播放機、液晶電視、數(shù)字超聲波、X光和CT掃描儀。
核心競爭力必須滿足以下三條測試：
- 必須廣泛接觸市場；
- 必須對終端產(chǎn)品做出重大貢獻；
- 必須讓競爭者難以效仿。
公司無法通過花大量金錢進行研發(fā)或控制整個供應鏈(被稱作垂直整合)來獲得核心競爭力，核心競爭力的建立是將知識納入企業(yè)的一部分，并以獨特的方式將這種知識與其他產(chǎn)品和流程相結合。由于公司里的某個人與另外一個人交談，他們想出一個新產(chǎn)品的構思，通常核心競爭力就誕生于此。3M便簽紙的故事就是發(fā)明撞見機遇的經(jīng)典案例。3M的核心競爭力在基片、涂層和黏合劑方面。3M的一位科學家斯賓塞?希爾佛(Spence Silver)1968年發(fā)明了一種粘貼并不牢固的黏合劑。但他認為這種黏合劑一定適合于某種應用，于是5年來他一直試圖讓3M產(chǎn)品開發(fā)人員試用他那黏性不強的膠水。沒人對這個感興趣，直到一位名叫亞特?弗萊(Art Fry)的新產(chǎn)品開發(fā)研究員由于在唱詩班手冊上固定紙片書簽而搞得灰心喪氣，他試用斯賓塞可以再次黏貼的膠水來粘貼，沒想到大功告成！便簽紙就這樣產(chǎn)生了。
哈梅爾和普拉哈拉德認為，一個公司應該主要側重在自己的核心競爭力上，它們應該才是推動公司戰(zhàn)略方向的動力。根據(jù)這種觀點，也就是說公司應圍繞核心競爭力而非業(yè)務部門進行組織，投資的主要基礎應由建立特定核心競爭力的機遇來決定。
多元化戰(zhàn)略
多元化意味著擴展到另外一個生產(chǎn)線或業(yè)務領域。有些公司通過從內(nèi)部建立生產(chǎn)能力(如在公司或業(yè)務部門內(nèi)部建立)來實現(xiàn)多元化。但更常見的是，一個公司通過收購另外一家生產(chǎn)不同產(chǎn)品的公司來讓產(chǎn)品多樣化。
一個公司為什么想要多元化呢？這個問題還有言外之意，它是大量科學研究報告、企業(yè)年度報告和熱門討論的主題。CEO們通常都認為多元化戰(zhàn)略是合理的，因為他們需要提高公司的利潤增長率(而且他們還希望提高股票價格和增加自己的賬本數(shù)字)。另外，公司會說收購其他公司是為了“完善”自己的生產(chǎn)線。這樣的邏輯通常歸結為協(xié)力作用。通過合并類似企業(yè)，公司可以讓操作更為有效，也降低了成本，而且共享客戶、技術以及分銷或銷售渠道。在20世紀80年代，許多公司紛紛收購其他公司，認為這樣就可以為自己的客戶提供“一站式購物”服務。銀行并購抵押公司。通用汽車收購休斯公司，因為他們認為既然汽車已經(jīng)越來越電氣化，他們需要一個高科技電子公司支撐。
多元化有時也是合乎情理的。如果一個公司擁有專利技術或競爭優(yōu)勢，比如先進的分銷能力(如沃爾瑪)，或者在包裝消費品的營銷方面具有特殊知識(如寶潔公司)，那么收購另外一家具有特定專業(yè)知識的公司就可能不會白白浪費金錢。通常而言，只有在以下情況之下，多元化戰(zhàn)略才會成功：
- 兩個企業(yè)的活動真正具有相似性，而且技術轉換能夠產(chǎn)生重大的競爭優(yōu)勢。
- 并購公司的管理工作能夠積極推動技術轉換過程(其本身無法實現(xiàn)這種技術轉換)。
- 兩個企業(yè)的價值鏈有足夠的重疊之處，這樣共享資源才會使兩個企業(yè)都獲益。
百事和3M公司的多元化戰(zhàn)略都很正確。百事成功并購佳得樂(Gatorade)、純品康納(Tropicana)和桂格麥片(Quaker Oats)。3M收購幾家公司(如Hornell International和CUNO)，并將這幾家公司的技術運用到各種產(chǎn)品當中。
通用電氣的頭號或二號戰(zhàn)略
1981年，杰克?韋爾奇接任通用電氣CEO之后不久，他解雇了200名戰(zhàn)略規(guī)劃人員中的一半，并與14名業(yè)務經(jīng)理制定直接業(yè)務展望。另外，他還制定了一個非常簡單的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略講明，通用的每個業(yè)務部門必須成為所在行業(yè)的頭號或二號競爭者。如果未能達到這個標準，業(yè)務經(jīng)理就只能“調(diào)整、關閉或賣掉”這個業(yè)務。通用還有一個3circle愿景進一步指導這些業(yè)務經(jīng)理：一個企業(yè)必須擁有“核心”(發(fā)電或照明)、高科技(飛機發(fā)動機、醫(yī)藥)或服務(金融服務)。在20年領導生涯的頭9前期間，韋爾奇先生賣掉200項業(yè)務，但也收購了370項其他業(yè)務。由于許多倡議都得到通用的支持，很快許多其他公司都效仿通用的領導模式，在自己的戰(zhàn)略目標中采用頭號或二號基準。
情景規(guī)劃
情景規(guī)劃是另外一種戰(zhàn)略分析法，不過要從長期觀點入手。和許多戰(zhàn)略規(guī)劃類型一樣，情景規(guī)劃這個詞源于二戰(zhàn)軍事術語。美國空軍假定對手可能會發(fā)動的多種進攻戰(zhàn)略，然后制定各種對策迎戰(zhàn)他們。大型石油公司英荷殼牌集團公司(Royal Dutch Shell)30多年來一直采用情景規(guī)劃做為戰(zhàn)略分析的方法。
情景規(guī)劃意味著想像在未來(通常為5~10年)可能會發(fā)生的一系列事件。針對每個事件制定一套情景大綱，然后指導企業(yè)在面對接下來不可避免的不確定性時該如何應對。例如，殼牌公司在19世紀70年代初期就開始情景規(guī)劃，他們之所以這么做是因為擔心油價，要知道石油是影響殼牌價值鏈和盈利的關鍵自然資源。殼牌假定了兩種情景：(1)價格保持平穩(wěn)；(2)油價長到最高。鑒于石油輸出國組織(OPEC)的影響力日益擴大，其中大多數(shù)都是伊斯蘭國家，由于美國支持以色列，他們與美國形成敵對，因此情景(1)似乎不太現(xiàn)實。除此之外，由于美國石油消耗量的增加，石油需求也在攀升。兩種情景都詳細描繪了關于天然氣價格、能源成本、利潤率、失業(yè)以及政治不穩(wěn)定等方面的畫面，這里只列舉幾個變數(shù)而已。當1973年石油價格沖擊真的到來時，各大石油公司中只有殼牌做好充分準備，殼牌的管理人員知道必須制定什么決策，并很快采取行動。1973年，殼牌從一個規(guī)模相對較小的行業(yè)參與者一躍成為世界第二大石油公司(僅次于埃克森)。
情景規(guī)劃并非預測未來，而是讓管理人員能夠想像未來的幾種現(xiàn)實的可能性并提前做好計劃。這是真槍實戰(zhàn)前的軍事演習。情景規(guī)劃迫使大家對假設提出質(zhì)疑，因此也能更清晰地看待現(xiàn)實。
平衡記分卡
公司戰(zhàn)略時常以優(yōu)美的調(diào)藻被定義，比如“提供超出客戶預期的智能解決方案，”但沒有告訴員工在日常工作中該如何表現(xiàn)。平衡計分卡是一種業(yè)績管理體系，用來限定和衡量一個公司戰(zhàn)略和愿景的四個構成要素。這四個構成要素分別是財務、業(yè)務流程、員工學習和發(fā)展、客戶，其中每一個方面都會設定一系列的目標和衡量方法，讓員工明白如何采取正確的行動，從而支持公司的戰(zhàn)略使命。比如，對客戶的衡量方法可能包括客戶滿意度(如定期調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示)、客戶“錢包”份額、重復購買者的客戶比率等等。在員工學習和發(fā)展方面，公司可能會追蹤和衡量員工士氣、流程改善的建議數(shù)量和曠工情況等。在內(nèi)部業(yè)務流程方面，公司可能會追蹤新的計算機系統(tǒng)和技術的實施程度以及這些系統(tǒng)為訂單執(zhí)行減少了多少周轉時間。財務衡量包括利潤、運營成本、投資回報等有代表性數(shù)字。當一個公司將這些不同衡量方法整合起來，通常會看到很好的效果。員工士氣高(如訂單處理更有效率)通?？赊D化為較高的客戶滿意度，相應地，客戶也會及時付款(因此，應收款減少，現(xiàn)金回報率增加)。平衡記分卡起初是作為衡量體系，但許多公司現(xiàn)在都用它來進行戰(zhàn)略規(guī)劃和落實企業(yè)戰(zhàn)略。