為什么在企業(yè)中執(zhí)行任務(wù)就那么難？這個(gè)問(wèn)題一直困擾著眾多的企業(yè)CEO。
企業(yè)CEO總是不缺少好的企業(yè)策略，但是卻缺乏執(zhí)行力。這也導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)這樣一個(gè)尷尬的場(chǎng)面：目標(biāo)、計(jì)劃全部制定好了，也將任務(wù)分配下去了，但是卻遲遲看不到成果。說(shuō)到底，還是執(zhí)行方面出現(xiàn)了問(wèn)題。因此，“如何提升執(zhí)行力”成了每一位企業(yè)CEO關(guān)注的問(wèn)題，并且，他們也在進(jìn)行不斷探索，希望從經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出一些有效的方法。
企業(yè)要想發(fā)展，總要有一個(gè)目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、具體實(shí)施計(jì)劃，一切準(zhǔn)備妥當(dāng)之后，還要將其實(shí)施到日常工作中，只有計(jì)劃被順利執(zhí)行了，才算是完成了相應(yīng)的目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。
很多CEO們對(duì)企業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，而且也能夠制定出相應(yīng)的運(yùn)行計(jì)劃。但是，令他們頭疼的是，一旦涉及到執(zhí)行的問(wèn)題，計(jì)劃就卡殼了。為什么在企業(yè)中執(zhí)行任務(wù)就那么難？
戰(zhàn)略層面與執(zhí)行層面的銜接出現(xiàn)問(wèn)題
很多企業(yè)的執(zhí)行問(wèn)題之所以無(wú)法解決，不是因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃制定的問(wèn)題，即不是戰(zhàn)略層面的問(wèn)題，而是在戰(zhàn)略和計(jì)劃落實(shí)的時(shí)候出現(xiàn)了問(wèn)題。很多企業(yè)CEO在制定了戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃之后，卻沒(méi)有在項(xiàng)目開展之前為之成立一個(gè)富有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。也就是說(shuō)，在戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面出現(xiàn)了銜接上的問(wèn)題，沒(méi)有做好準(zhǔn)確的“對(duì)接”。不得不說(shuō)，這是CEO的一種失職，是他們沒(méi)有盡到責(zé)任。
企業(yè)執(zhí)行制度方面出現(xiàn)問(wèn)題
企業(yè)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行戰(zhàn)略和任務(wù)時(shí)，需要一個(gè)流程或一種制度體系對(duì)他們進(jìn)行推動(dòng)。有制度和流程的存在，能夠保證當(dāng)任務(wù)到了員工面前的時(shí)候，無(wú)論他們有什么想法，都必須要先完成自己的任務(wù)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，強(qiáng)調(diào)“制度+CEO”的綜合管理，兩者之間要進(jìn)行平衡搭配，共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和計(jì)劃的實(shí)施。
企業(yè)內(nèi)部溝通不到位
溝通，是企業(yè)內(nèi)部CEO和管理人員、員工分享信息、交流思想和情感的渠道，如果企業(yè)內(nèi)部缺少溝通，信息和思想就無(wú)法得到實(shí)時(shí)交流，企業(yè)戰(zhàn)略和計(jì)劃實(shí)施中遇到的問(wèn)題也就無(wú)法順利解決。顯然，這對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行來(lái)說(shuō)，是致命的缺陷。
CEO制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)不切實(shí)際
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的原因，除了一些外部因素外，還有一些戰(zhàn)略本身的因素，那就是CEO制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)太高，又缺乏具體的實(shí)施計(jì)劃，導(dǎo)致員工們無(wú)從下手。
伊卡洛斯是希臘神話中的人物，他在用蠟和羽毛造的雙翼逃離克里特島時(shí)，因?yàn)橥跛裕w得太高，讓太陽(yáng)熔化了他的雙翼，結(jié)果墜海而亡。這就是管理學(xué)中著名的“伊卡洛斯悖論”，即企業(yè)CEO如果在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中過(guò)于自信，而且相信自己企業(yè)的團(tuán)隊(duì)同樣具有這樣出色的能力，那么就會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效能。因此，企業(yè)CEO在為企業(yè)制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況，不能定得太高，超出員工的執(zhí)行能力范圍。
對(duì)于企業(yè)內(nèi)部面臨的執(zhí)行困難的問(wèn)題，企業(yè)CEO也應(yīng)該作出相應(yīng)的改變。
企業(yè)CEO要做好企業(yè)“思想”和“行動(dòng)”的銜接
CEO在企業(yè)中主要起銜接的作用，一方面要承擔(dān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定的責(zé)任，另一方面還要承擔(dān)下達(dá)任務(wù)、監(jiān)督執(zhí)行的責(zé)任。所以，企業(yè)CEO這種對(duì)于企業(yè)“思想”和“行動(dòng)”銜接的作用，是衡量他們能力的一個(gè)重要指標(biāo)。要想提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，企業(yè)CEO必須做好戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面的銜接。
制定完善的監(jiān)督制度，加強(qiáng)各方溝通
為了企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃能夠順利實(shí)施，制定一套完善的監(jiān)督制度是十分有必要的。一方面，監(jiān)督制度能夠保證計(jì)劃的順利執(zhí)行；另一方面，當(dāng)戰(zhàn)略計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中遇到問(wèn)題或者是出現(xiàn)偏差時(shí)，企業(yè)CEO能夠通過(guò)監(jiān)督制度實(shí)時(shí)了解情況，并對(duì)其作出適當(dāng)糾正。
溝通可以確保CEO與員工之間進(jìn)行思想、意見(jiàn)等方面的交流，當(dāng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中遇到問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)溝通的方式與CEO共同探討，以確保計(jì)劃的順利實(shí)施。溝通不僅限于口頭溝通和書面溝通，也可以是肢體、表情等方面的溝通。而且，除了工作方面的事情，CEO還可以與員工進(jìn)行生活、個(gè)人習(xí)慣等方面的溝通，這樣有助于雙方互相了解，對(duì)企業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行有很大幫助。
企業(yè)CEO要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況制定相應(yīng)的目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是一件很復(fù)雜的事情，所以，企業(yè)CEO在制定目標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力。一方面，不能制定超出企業(yè)執(zhí)行能力的“盲目目標(biāo)”。當(dāng)CEO們制定的目標(biāo)超出了企業(yè)的承受能力和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力時(shí)，就無(wú)法被員工所接受，會(huì)嚴(yán)重打擊他們的工作積極性，這種目標(biāo)自然也就無(wú)法被順利執(zhí)行。另一方面，CEO們制定的戰(zhàn)略目標(biāo)要在能夠?qū)崿F(xiàn)的基礎(chǔ)上帶有一定的挑戰(zhàn)性。很多時(shí)候，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了正常的發(fā)展軌道后，CEO們的變革精神和挑戰(zhàn)精神就會(huì)懈怠。這種懈怠將會(huì)直接導(dǎo)致他們制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，而執(zhí)行團(tuán)隊(duì)感到目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性時(shí)，他們的戰(zhàn)斗精神和工作積極性也會(huì)出現(xiàn)懈怠的情況。在這種惡性循環(huán)下，企業(yè)就比較容易出現(xiàn)執(zhí)行力不強(qiáng)的情況。
CEO需要不斷提高自身的能力
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行難的問(wèn)題，最直接的原因還是企業(yè)CEO在執(zhí)行層面缺乏相應(yīng)的管理能力。CEO不能總把執(zhí)行力弱的問(wèn)題推給下屬，覺(jué)得是下屬執(zhí)行力不夠，而忽視了自身能力不足的問(wèn)題。因此，企業(yè)的CEO們應(yīng)該在遇到企業(yè)執(zhí)行力弱的問(wèn)題時(shí)靜下心來(lái)想一想，是否是自己的管理能力出現(xiàn)了問(wèn)題，問(wèn)題出在哪里，該如何提升自身的能力等。