員工培訓(xùn)是一個多重文化公司取得成功時所采取的關(guān)鍵性行動。雇員通過積極參與多樣化雇員組成的公司的活動學(xué)習(xí)所需的新技能。它出現(xiàn)的問題是：培訓(xùn)應(yīng)該集中在行為上還是態(tài)度上。工作場所的行為由公司控制：一個雇員由于騷擾另一個雇員而被解雇。態(tài)度更加有爭議。如果你隱藏你的種族主義或性別主義態(tài)度而沒有那么明了，你能被解雇嗎？問題是，潛意識的偏見能使判斷帶有色彩并影響行為。培訓(xùn)可以改變對個人隱私未加許可就侵?jǐn)_的態(tài)度嗎？
什么起作用
多樣化培訓(xùn)的敏感性導(dǎo)致研究者分析了影響培訓(xùn)的使用及其可察覺到的成功因素，他們得出的結(jié)論是：上層管理者的支持；同其他目標(biāo)相比，評估多樣化的戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)；多樣化管理者的出現(xiàn)以及其他大量支持多樣化政策的存在提高了這種可能性——將會提供培訓(xùn)，并且視之為一種成功。這項(xiàng)研究也建議所有的管理者強(qiáng)制性參與多樣化管理，長期評估，并把實(shí)行多樣化活動同管理薪水聯(lián)系在一起。
實(shí)事求是地說
施樂公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，如果將引起多樣化的原因及其具體作用對所有的雇員公開，那將有助于擴(kuò)散來自于白人的激烈的對抗性反應(yīng)。施樂向它的管理者提供對管理系統(tǒng)有效性的調(diào)查結(jié)果。這種反饋?zhàn)鳛橐环N開發(fā)工具，能幫助管理者更好地完善他們的行為。告訴每一個管理者其他管理者得到的結(jié)果(并不說出每個管理者是誰)，也允許每一個管理者比較與其同地位管理者的管理行為。Coming玻璃廠通過列舉數(shù)據(jù)證實(shí)了男性白人團(tuán)體的提升率比其他團(tuán)體高出許多的事實(shí)，用以反擊白人男性反對改變行為的說法。這樣的戰(zhàn)略給管理者提供了辨別所需要的變革的知識基礎(chǔ)。反饋也可能有助于贏得勞動力實(shí)行變革的承諾。
顧問性的方案在于尋求把少數(shù)民族人和女性帶進(jìn)公司中非正式的網(wǎng)絡(luò)中去。特定職業(yè)發(fā)展方案針對少數(shù)民族人，并且由各團(tuán)體檢查他們的態(tài)度、差別以及他們對工作行為的效果。這些建議建立在積極的行動方案之上，并且貫穿于整個人力資源活動的范圍。
盡管所有的方案都需要花錢，但一些研究表明，由于管理多樣化，可以減少開支。例如，女性和少數(shù)民族人普遍比白人男性有更高的人員變動率。人員變動率有差別的原因可能從缺少提升機(jī)會到家庭、工作沖突到工作不滿意。如果知道具體原因，多樣化的產(chǎn)生可能能夠說明這個問題。如果所有團(tuán)體的人員變動能降到白人男性的水平，成本就能夠降低。Ortho Pharmaceuticals已經(jīng)計算出由于多樣化的產(chǎn)生而節(jié)省的成本超過50萬美元，它主要來自于女性和各少數(shù)民族人的更低的人員變動。
Deloitte&Touche會計公司計算了女性會計員大量變動的費(fèi)用。因?yàn)閺?qiáng)制性的任用，它每年所雇用的差不多一半是女性。但由于很多人的工作時間不夠長以至于不能成為投資伙伴，這一過程一般來說將近10年。一個工作組面試了公司所有階層的女性，甚至那些離開公司的人。公司發(fā)現(xiàn)女性在她們的工作環(huán)境里看到的僅是有限制的提升機(jī)會，她們感覺到非正式的顧問系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對她們的排擠。盡管公司意識到這種情況是潛意識的，而不是故意的，但他們也意識到現(xiàn)在的形式并沒有走上正軌。因此他們制定了一些計劃，這些計劃是為女性設(shè)計的、公司贊助的網(wǎng)絡(luò)和職業(yè)計劃。結(jié)果，在所有階層，女性保留的數(shù)量已經(jīng)上升。高層管理者(成為合作伙伴前的最后的職位)的人員變動率，在公司歷史上第一次女性低于男性。Deloitte&Touche人力資源部主任說，公司的名譽(yù)(即對女性好的公司)有助于招聘到人才。重新規(guī)劃工作環(huán)境的成本和人員變動成本的降低及由于招聘人才的成本相抵消。