績效評估過程中可能有多種原因會造成誤差。其中一個主要的誤差來源是評估者所犯的錯誤。盡管完全消除評估者誤差是不可能的，但是，讓評估者意識到這些誤差的存在有助于解決問題。以下是由知人力資源管理專家吉寧博士根據(jù)多年經(jīng)驗總結(jié)的8種常見誤差：
1.標(biāo)準(zhǔn)不一
在評估員工的績效時，管理人員應(yīng)避免對從事相同工作的員工抱有不同的期望，用不同的標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的工作業(yè)績。無論是真實的還是感覺中的評估不公正，都會激怒員工。評估標(biāo)準(zhǔn)模糊不清和主管的主觀臆斷，通常會導(dǎo)致這類問題的發(fā)生。
2.近因／首因效應(yīng)
近因效應(yīng)指評估者在評估員工績效時注重考察近期發(fā)生的事件。例如，老師僅根據(jù)學(xué)生上周的課堂表現(xiàn)，評定學(xué)生的課程成績。又如，盡管在整個考核期間，鉆孔沖壓機操作員只是在最近兩周才完成了配額任務(wù)，主管仍然給她很高的評價。首因效應(yīng)恰好相反，評估者著重考察考核期間前期所發(fā)生的事件。
3.中心化趨勢、寬松化誤差和嚴(yán)格化誤差
學(xué)生們都知道有些教授打分比較寬松，有些教授扣分則比較嚴(yán)厲。經(jīng)理也可能養(yǎng)成類似的評分模式。中心化趨勢誤差指評估者對所有員工的評價都差不多，員工的評估成績拉不開距離，即使業(yè)績很差的員工也能得到與大家差不多的成績。
評分模式也可能過于寬松或過于嚴(yán)格。寬松化誤差指對所有員工的評價結(jié)果集中在評價尺度的高端附近。嚴(yán)格化誤差指管理人員對所有員工的評價結(jié)果都偏低。為了避免沖突，管理人員往往給員工高于他們實際業(yè)績的評價。如果企業(yè)沒有安排經(jīng)理或人力資源代表審核已完成的評估結(jié)果，這種“拔高評分”的現(xiàn)象就更為突出。
4.評估者偏見
評估者偏見指評估的價值觀念或偏見歪曲了評估結(jié)果。這種偏見可能是無意識的或故意的。例如，經(jīng)理不喜歡某一種族群體，由此曲解了某些人的評估信息。如果評估過程設(shè)計不當(dāng)，評估者根據(jù)年齡、信仰、資歷、性別、外貌等因素武斷地對被評估者分類，都可能會歪曲評估效果。高層管理者審核經(jīng)理所做的評估結(jié)果，有助于糾正這一問題。
5.暈輪效應(yīng)
暈輪效應(yīng)指由于員工在某一方面的績效突出，管理人員就對該員工在所有工作指標(biāo)上的表現(xiàn)予以好評。例如，一名員工出勤率高，其主管可能因此認(rèn)為她值得信賴，在工作質(zhì)量、數(shù)量等各項工作指標(biāo)上都給她打高分，而不是就事論事地認(rèn)真考察員工的各方面工作實績。喇叭效應(yīng)恰好相反，評估者可能因為被評估者某一方面的缺陷，而給予很低的整體評價。
6.比較誤差
評估者應(yīng)根據(jù)經(jīng)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。比較誤差指評估者往往以其他員工為參照系，而不是依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)來評估員工的績效。例如，如果整個小組的績效都普普通通，評估者可能由于比較誤差，將業(yè)績相對較好的一名員工評為優(yōu)秀。但如果該員工在一組出色的隊伍中工作，他可能僅能拿到較低的評價。盡管在某些時候可以在員工之間進(jìn)行相互對比，但通常情況下，評估者應(yīng)該根據(jù)工作要求反映員工的業(yè)績水平，而不應(yīng)參照他人評估員工的業(yè)績。
7.類己／異己誤差
被評估者表現(xiàn)出與評估者相似或不同的特征，有時會影響評估者對他的評價。同
樣地，發(fā)生這種誤差的原因是，評估者沒有根據(jù)被評估者是否滿足了工作要求來衡量其業(yè)績，而是用其他人來評定被評估者。
8.抽樣誤差
如果評估者僅看到被評估者的一小部分工作，就可能產(chǎn)生抽樣誤差。例如，假定一名員工95％的工作是令人滿意的，但主管僅看到他出差錯的5％的工作。如果主管就此評定這名員工績效不佳，這就發(fā)生了抽樣誤差。在理想狀態(tài)下，評價者所選取的觀察樣本應(yīng)該很好地代表被評估者的全部工作內(nèi)容。