為什么是郭臺銘？為什么是富士康？在開始閱讀本書之前，這是需要作者徐明天交代的，一個寫作的緣起。
“2006年，中國電子信息百強企業(yè)總銷售收入突破1億萬元大關。華為，2006年銷售收入659億元人民幣，被公認為最成功的中國企業(yè)。聯(lián)想，2006年銷售收入1389億元人民幣，高居中國電子信息百強企業(yè)之首。還有一家企業(yè)，改革開放20年來同華為和聯(lián)想在中國大陸一起成長起來，2006年，它銷售收入4125億元人民幣。如果算上關聯(lián)企業(yè)的營收，銷售收入還要增加上千億元。它就是富士康科技集團。”就創(chuàng)收規(guī)模來講已然是一個世界頂級的企業(yè)，這自然會引起作為財經(jīng)作者徐明天的注意，“和我過去寫過的創(chuàng)維、長虹、三九等企業(yè)相比，富士康更讓我激動?！比欢@還不是全部，真正讓徐明天感興趣的是，富士康是一家包裹得相當嚴實的神秘企業(yè)。正如徐明天所描述的，進出富士康程序嚴格、繁瑣，需要不少正規(guī)程序，其復雜程度不亞于出入國家機關政府部門?？稍绞沁@樣一家隱形企業(yè)，當家的郭臺銘近來又極為高調(diào)，不時和港臺女藝人傳出緋聞，搶盡娛樂風頭。如果說企業(yè)家往往決定著企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略規(guī)劃等，為何富士康恰恰出自郭臺銘之手？如果是郭臺銘自有一套管理方法和經(jīng)營智慧，那么它們又是什么？和其他中國企業(yè)相比，富士康為什么能在短短20年時間里從一家百十人的小廠一躍成為年營收500億美元的巨型公司，而耐人尋味的是，當年它和華為同在深圳社廠，彼此一路之隔……
規(guī)模龐大但卻整齊高效，行業(yè)領先且又神秘低調(diào)，這便是郭臺銘所領導的富士康。對徐明天而言，“越深入接觸富士康就越像磁石吸引人”，而當他帶著要求解“中國企業(yè)為何多災多難？不少中國企業(yè)家為何又常常遭遇敗局”的使命時，他的著眼點自然落在了一個在現(xiàn)在（哪怕是很長一段時期）看來沒有一家企業(yè)可與之相匹敵的富士康頭上，包括那些被我們認為已經(jīng)算很成功的聯(lián)想、海爾、華為等企業(yè)。也就是說，富士康的值得被書寫，是因為它的獨一無二、出類拔萃，而它的成功在一定程度上恰恰反證了有些企業(yè)的失敗。于是，富士康的標桿意義便有了清晰的指向。
在本書第一篇中，徐明天把富士康的成功歸結(jié)為五點：活用汽車業(yè)的know-how架構生產(chǎn)線；所需材料零件軟件，都通過垂直整合內(nèi)制；模具設計力與速度優(yōu)勢；短期交貨的供應鏈管理；郭臺銘獨特的領導力。按照徐明天的說法，這五大經(jīng)營秘訣不妨視為富士康對同行的示范。而且，通過對富士康的個案解讀，徐明天還指出，企業(yè)必須回到產(chǎn)品、質(zhì)量、技術、管理、人才等這些企業(yè)最普通、最基本的問題上來；回歸到技術、產(chǎn)品、市場和管理的企業(yè)本源上來——“回到基本面”，可以說這是徐明天從富士康經(jīng)驗中學到的最重要的東西。
徐明天似乎對藍海戰(zhàn)略、長尾理論等時髦概念并不感冒，相反，他對此報以懷疑、否定的立場。“其實，‘藍?！皇且环N幻覺，一種海市蜃樓。在充分競爭的市場條件下，想做到人無我有，已經(jīng)很難，只能做得比別人好。因此，要擯棄‘藍海’的罌粟花，不要再依靠機會主義……”正是由于徐明天樸實無華的方法論路徑，使得富士康及其創(chuàng)始人郭臺銘能最大程度地以原貌呈現(xiàn)。徐明天并沒有像其他很多企業(yè)傳記那樣，對富士康的成功加以某某理論的聯(lián)系，而是把思考的權力和空間交給讀者，由讀者自己去分析、總結(jié)?！斑@本書不是寫故事的，也沒有太多的戰(zhàn)略和理念的挖掘，它非常平實，差不多像一本實務操作的書籍。”徐明天認為這樣的一種“平實”恰恰能對應富士康，因為富士康夠低調(diào)、夠?qū)嵲凇?/p>
《華爾街日報》曾這樣評價富士康：“幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭臺銘已將他的公司變成了中國最大的出口企業(yè)以及世界最大的電子產(chǎn)品合同生產(chǎn)商?！睆奶O果的iPod、摩托羅拉手機、戴爾電腦、日本任天堂游戲機、索尼PSP到芬蘭的諾基亞手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工。就是這樣一個富士康，曝光卻近乎于無，始終隱藏在不被世人注意的角落處。由于徐明天的工作，富士康首次被推到公眾視野，盡管還不夠徹底，但它已開始不再神秘。