我們并不否定“人治”在企業(yè)發(fā)展初期所發(fā)揮的重大作用。企業(yè)創(chuàng)立初期，一切尚未定型，企業(yè)文化尚未積淀到足以支撐企業(yè)行為的程度，不具備“法治”的基本條件。只能依靠老板的聰明才智，及時、迅速地對市場機會作出反應(yīng)，靈活規(guī)避市場風(fēng)險?？梢哉f，人治是企業(yè)初創(chuàng)時期的基本特色，也是合理選擇。
那時，老板的主要管理方式是靠人治，靠員工對自己的忠誠。當(dāng)企業(yè)只有十幾、二十幾個人的時候，企業(yè)里的所有情形老板都能一目了然，有什么問題，一句話就能解決。企業(yè)雖沒有完善的制度和科學(xué)的管理，卻也神速騰飛。
但是隨著企業(yè)規(guī)模擴張到上百人的時候，老板那雙眼睛已經(jīng)遠遠不夠用了，所到之處，滿眼都是問題，而且說上十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜著一只眼。老板越來越感覺到力不從心，逐漸意識到法治的重要性。
許多老板無論是做生意還是做事情，不喜歡、也不習(xí)慣靠制度，而習(xí)慣把生人變熟人，再把熟人變忠臣，以為熟人比生人可靠、忠誠比制度管用。其實，任何忠誠都是相對的，最可靠、最忠誠的還是制度。
馮侖曾說：“從許多房地產(chǎn)私營企業(yè)的興衰中，我沒有看見過一個企業(yè)老板因為忠誠的人多，最后把公司辦得非常好的。相反，我們今天看到那些成功的老板都已經(jīng)不談熟人、忠誠、可靠的事了，因為他們都已認識到，有些熟人的‘忠誠’反而會給企業(yè)帶來許多負面作用?！痹隈T侖看來，老板過于重視下屬的忠誠度，會給企業(yè)造成以下負面影響。
讓員工分裂成派
老板覺得有些人比較可靠，跟他們關(guān)系很近，對于不可靠的人，則有意無意地疏遠，公司由此分出了親疏。親近的人，每天下班后與老板一塊喝酒、泡吧，關(guān)系遠的人遠遠看著、忍氣吞聲。這樣，組織就被分裂：可靠的人成為一個利益集團，而不可靠的人只有兩種選擇，第一，想方設(shè)法吹捧老板、千方百計混入可靠者隊伍，于是出現(xiàn)一批“假可靠”者；第二，真正有能力、正直的人覺得進不了他們的圈子，就走人或消極怠工。于是，老板用可靠的人把少數(shù)人的積極性調(diào)動起來，卻使多數(shù)人沒有了積極性。
讓企業(yè)是非難斷
如果大部分員工都沒有了積極性，組織就變得很詭異。大家每天所做的就是“看菜”，看誰進了老板的辦公室，晚上誰陪老板吃飯，等等。如果再加進去男女關(guān)系，這個組織就變成了完全沒有是非觀念的“偽企業(yè)”。因為最后都是以“可靠”作為評判是非的標準：只要可靠，就可以享受“刀下留人、法外施恩、下不為例”的待遇；而不可靠的人，就要面臨公事公辦，一出事就立即被炒掉。當(dāng)一個組織內(nèi)的是非標準開始混亂的時候，老板就沒辦法駕馭這個組織了。
讓博弈隨處可見
可靠的人也有不可靠的時候。當(dāng)可靠變成一種資源，他就可以超越所有規(guī)則，同時也會使組織內(nèi)的人際關(guān)系變得非常敏感。
這些可靠的人會超越企業(yè)規(guī)則，順帶辦自己的私事。例如，你讓他去給某領(lǐng)導(dǎo)的孩子辦入學(xué)手續(xù)，他會順便把自己孩子的入學(xué)手續(xù)也辦了。這時，另外一個員工就會想，自己在企業(yè)工作了這么多年，老板卻從來不關(guān)心他孩子的事情。于是組織內(nèi)開始出現(xiàn)問題。
實際上，可靠和不可靠是一個利益的博弈過程，是一個心理預(yù)期的博弈和磨合。從別人的角度來說，這種人一定是有所圖。第一，希望給自己帶來安全感；第二，希望在組織內(nèi)享有特權(quán)，可以不按規(guī)則辦事；第三，希望有工資之外的特殊回報。
在一個組織內(nèi)部和外部，我們規(guī)矩做人的成本其實很低。熟人老想變通，老想占便宜，成本反而高。所以，這些所謂的可靠之人都有一個想法，就是希望除了工資之外，老板還能給他更多的關(guān)照，他才能冒險去替老板辦那些事。辦完事，他心里都記著賬，總有一天，他會說出來。
也就是說，別人愿意對老板忠誠，一定是要有額外回報。否則，他的忠誠就變成了跟老板對抗的資本，他掌握的秘密就成了埋在老板身邊的“定時炸彈”!很多私營企業(yè)沒有看到這些危險，在用人上不斷去找忠誠的人，直到“忠誠”的人把整個組織毀壞為止。
因此，要想讓員工把注意力集中到做事上，把事情做到位，就必須淡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，讓他們的工作精力和利益回報更多地與事相關(guān)聯(lián)，而不是與人際關(guān)系相牽連。對此，中小私營企業(yè)研究之父曾偉先生在他所著《老板的革命》一書中，曾作過以下精辟論述：
如果我們認真剖析一下人情化管理的實質(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)人情化是一種含有雙重因素的管理模式。
第一重因素是外部的壓力和約束。主要指人際關(guān)系上的，而非制度性的。管理者是通過表達喜歡或厭惡、關(guān)心或冷漠、褒獎或批評，來對下屬施加壓力和實施約束；同樣，被管理者也是通過管理者的上述態(tài)度，來感受這種壓力和約束。
第二重因素是內(nèi)在的壓力和約束。處在人情關(guān)系中的每一個被管理者所受到的外部壓力和約束都不是制度化的、剛性的。被管理者“在意”它，才會按照管理者的意愿去做，如果他“不在意”，也可以不按管理者的意愿去做，并且不會受到任何實際的懲罰，頂多是與管理者的關(guān)系出現(xiàn)裂痕。
“在意”還是“不在意”與管理者的關(guān)系，成為被管理者是否按管理者意圖去做的根本。很明顯，兩種態(tài)度都是由被管理者自己決定的，是他個人意志的結(jié)果。也就是說，二者本質(zhì)上都是一種自我的內(nèi)在約束。
人情化管理可以視為由外部壓力和約束所引發(fā)的自我約束的管理行為，是一種外部壓力和約束向自我約束的轉(zhuǎn)化，這種轉(zhuǎn)化的過程是由被管理者個人意志所控制的。外部約束與內(nèi)部約束相互依賴，同生同滅，使人們要么放棄自我，把自己完全交給管理者，甘心受到制度的約束；要么不再信任任何人、不再聽從任何人指使，走向極度自我放任。可見，人情化管理的主動權(quán)完全掌握在被管理者手中，這是一種讓管理者喪失了主動權(quán)的管理模式。
制度化管理則完全與此不同，它是剛性的外部約束，不管被管理者主觀意愿如何，都必須按制度去做。所以，我們要建立一種外部約束與內(nèi)部約束相分離的企業(yè)文化，也就是將制度管理與人情管理相結(jié)合，管人與管事相分離，為中小型房地產(chǎn)私營企業(yè)從粗放式管理走向規(guī)范化管理提供行動指南。
在中國私營企業(yè)，老板與員工更多的是人身依附關(guān)系，而不是制度關(guān)系。但職業(yè)經(jīng)理人需要的是規(guī)范化、制度化的全新管理秩序，而不是具有幫會性質(zhì)的幫規(guī)。如果職業(yè)經(jīng)理人做什么事都看老板的面子，都迫于老板的人情壓力，企業(yè)發(fā)展注定是很不穩(wěn)定的。
企業(yè)必須要形成一種讓職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮作用的制度環(huán)境。只有制度的壓力、獎罰的約束，才是不以他們意志為轉(zhuǎn)移的剛性的硬約束。只有適應(yīng)了這種壓力下的生活與工作，他們才能正常地發(fā)揮自己的責(zé)任心，釋放工作能量。
我們之所以反復(fù)強調(diào)流程、制度的力量，是因為流程、制度能把企業(yè)遇到的大量問題通過標準化的方式迅速解決，減少“凡事因人而異”的低效率重復(fù)勞動。對于經(jīng)常遇到的重復(fù)的行為，就可以把它形成制度，統(tǒng)一處理標準。
比如推薦人問題，在企業(yè)做大以后，許多老板都會遇到領(lǐng)導(dǎo)、朋友、親屬等介紹其他人入職。如果置之不理，今后公司辦各種事，可能就會四處碰壁；如果安排了張三的人，李四、王五就會紛至沓來，并且一個都不能少。長期下去，公司就會熟人成堆，該堅持的原則不能堅持，不該發(fā)生的事經(jīng)常發(fā)生，還不能“對事不對人”地輕易處理。怎么辦?前面提到的萬通的“舉薦人制度”，就值得每一位老板借鑒和使用。
比如說買房打折問題。萬科也有給關(guān)系戶打折的制度，但最高只有一個點，并且要層層審批。這樣，想要打折的人就會覺得優(yōu)惠最多只有一個點，還這么麻煩，不如放棄算了。
再如客戶投訴問題。萬科原來一有投訴，就通過關(guān)系找到王石，使王石處于很被動的狀態(tài)。后來，萬科建立了分級投訴處理制度，并且專門開通了“在投訴中完美”的客戶網(wǎng)站，將重大投訴事件第一時間反映在各級領(lǐng)導(dǎo)面前，按照投訴性質(zhì)、程度，分層協(xié)作處理。
逐步建立和完善企業(yè)的各項管理制度，時時強化新建制度的權(quán)威，并且用標準化的行為去訓(xùn)練員工，讓他們放棄個人立場，學(xué)會對制度負責(zé)，對制度產(chǎn)生崇拜，才是讓老板最省心省事的管理方法。