當一種獨特能力被應用于一個行業(yè)并被應用于一個市場時，它就成為了一種競爭優(yōu)勢。在市場和行業(yè)范疇內，不但有產品，還有地域概念。有時對于市場的選擇是緊隨其獨特能力本質的。
一種創(chuàng)新通常會帶來它自身的市場。皮爾金頓(Pilkington)發(fā)明了漂浮式玻璃制造工藝系統(tǒng)，即在熔化了的錫床上生產薄型玻璃，從而省略了傳統(tǒng)工藝中的對厚玻璃的打磨和拋光過程。能應用這一創(chuàng)新的行業(yè)和市場是不言自明的，問題的關鍵所在是戰(zhàn)略的其他方面。創(chuàng)新很少受地理上的限定。盡管絕大多數(shù)有創(chuàng)新性的公司都以他們的本土市場為起點，但成功的創(chuàng)新是很少會局限在國境之內的。適合于一種創(chuàng)新的產品市場并不總是顯而易見的，因此，準確地判定這一市場就顯得極其重要。對錄像帶的需求是以預先錄制好的電影為基礎的，而不是家庭錄影，而且它所要求的是三個小時的播放時間，而不只是30分鐘。JVC公司先于索尼公司看出了這一小小的差別，而這一點正是對于這一獨特市場中成敗的關鍵影響。液晶顯示屏，這個在剛推出時被視為科學新奇事物的發(fā)明，在等待了數(shù)十年后才被實際應用。
其他公司的獨特能力是以其構造為基礎的。同一構造優(yōu)勢通常能在廣泛的行業(yè)和市場領域中加以利用。對寶馬公司而言，對行業(yè)和市場細分領域的選擇絕不是很明顯的，但卻是極其重要的；對本田公司而言，對細分市場的選擇的確是顯而易見的。面對美國寬廣開闊的空間，本田公司預計，在擁擠阻塞的日本廣為流行的小型車在美國的需求會是很少的。但是這種觀點是錯上加錯的。本田公司在它選擇的大型摩托車市場中并不具備初始的競爭優(yōu)勢。成功只能來源于與眾不同的產品定位。寶馬公司選擇了高性能豪華車市場，本田公司選擇了輕型低動力摩托車市場，這些公司對其市場細分領域的選擇都具有創(chuàng)新性，同時也與公司內在的獨特能力非常匹配。
聲譽是在某一特定市場中創(chuàng)造出來的。公司的聲譽需要同一種商品或一組商品相關聯(lián)，它同樣也受地理上的限制。很多的聲譽在本質上是非常本土化的。優(yōu)秀的水管工或醫(yī)生不具備也不需要在其嚴密定義的專業(yè)領域之外享有聲譽。零售業(yè)的聲譽主要是在國內。但越來越多的產品生產商，從可口可樂到索尼公司，都樹立起了全球性的聲譽，而且，公司品牌也能樹立國際聲譽，并在公司所提供的本土服務中加以利用，這些服務涉及的行業(yè)很多，有會計行業(yè)，也有汽車租賃。
一家公司只有在和同行業(yè)的另一家公司相比較時，才享有競爭優(yōu)勢，所以寶馬公司較之于尼桑公司就享有競爭上的優(yōu)勢，但較之于梅塞德斯公司則處于競爭上的劣勢。就像這個例子所表明的，一種競爭優(yōu)勢是某一特定市場的特征。這三家公司在幾個不同的市場或市場細分領域中競爭，相關的競爭優(yōu)勢、劣勢模式在每一個市場中也都不盡相同。競爭優(yōu)勢的價值依靠的是公司獨特能力的實力、市場的大小和行業(yè)的整體利潤性。
在狹小的市場內保持公司的獨特能力要比在廣闊的市場中容易，但在廣闊的市場中保持這種能力要比在狹小的市場中更有利潤。一個公司獲取利潤的能力不但要依靠該公司較之于同行業(yè)其他公司所擁有的競爭優(yōu)勢，還要取決于這個行業(yè)自身的利潤率。如果一個行業(yè)擁有了過剩的生產能力，比如汽車工業(yè)，那么，即使是再強大的競爭優(yōu)勢也不會帶來可觀的利潤。
但如果進入某一行業(yè)都是很困難的，那么這一行業(yè)中即使是不具任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)也會取得高額回報。所以對于控制了歐洲大部分能源、交通和通訊業(yè)的大型壟斷企業(yè)來說，我們沒有理由認為他們具備了那些使寶馬、本田或IBM公司與眾不同的強大的獨特能力。他們對市場的控制不是建立在他們能做而其他公司沒能力做的基礎之上的，而是在于他們可以做其他公司根本不允許做的事情。很多這樣的企業(yè)都是很盈利的。公司最大的競爭優(yōu)勢莫過于沒有任何競爭對手。公司的利潤不但來源于獨特能力，同樣源于對戰(zhàn)略資產(strategy assets)的占有權——這種戰(zhàn)略資產本身也是一種競爭優(yōu)勢，它來源于市場結構，而不是處于這個市場當中的企業(yè)的特定屬性。