隨著“咣鐺”一聲，門被推開了，王總監(jiān)被嚇了一跳，咦，發(fā)生了什么事?難道是傳說中的地震發(fā)生了?抬頭望去，只見是李工怒氣沖沖地進入了辦公室，手里拿著一張紙，“咋回事嘛，李工與誰鬧矛盾了?”突然，李工洪亮的聲音在耳邊響起，“王總，你每次都是在我的《月度績效評估表》上寫著：‘希望努力，更上一層樓’，從入職到現(xiàn)在，一直沒有改變過，我的獎金忽高忽低，這是什么原因嗎?王工的評語給我的一模一樣，為什么他的獎金卻比我多400元?你到底對我是咋評價的?痛快一點，行就行，不行，我就走人，這樣窩在心里很不舒服，我講完了”。
聽完李工的話，王總監(jiān)能說什么呢?他自己心理清楚，因為有45個工程師，每到月度績效評估時，就要寫評語，感到很累，于是年初時安排刻了一個章，章的內(nèi)容就是“希望努力，更上一層樓”并連姓名也刻了上去，文員幫忙蓋上的，面對李工的質(zhì)問，王總監(jiān)張口欲想說點什么，然而卻說不出聲，于是便只好向李工笑了笑，蒼白無力地與李工東一句西一句地聊了起來。
一個好的績效管理系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來很大好處，但開發(fā)和實施績效管理系統(tǒng)卻不是易事，有了良好的績效管理系統(tǒng)，若不能好好得到實施，未必就能為企業(yè)帶來好處。
經(jīng)理們在實施績效管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)負有主要責任，如：要為員工打分;要向員工反饋評估結(jié)果;若是推行了目標管理(MBO)，還要與員工一起制定工作目標及簽署績效計劃。但這實踐過程中，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們往往會犯錯誤，雖然已接受了人力資源部門的培訓(xùn)。首先，我們來看一下，經(jīng)理們通常會犯哪些錯誤呢?有些錯誤是有意識的，有些是無意識的。
美國管理學家Lawarence S. Kleima曾在其著作中認為，績效管理過程中績效評估環(huán)節(jié)很重要，在這一環(huán)節(jié)，準確評分將反映員工的實際工作績效水平，但不幸的是，準確的評分太少見。
當評分不能反映員工的績效水平時，員工將會對推行的評估系統(tǒng)失去信任不說，而且還會造成士氣低落和人員流動。為什么經(jīng)理們在評分時，會發(fā)生錯誤呢?又是怎樣發(fā)生錯誤的呢?人力資源總監(jiān)嘗試從以下四個方面分析。
“過寬”和“過嚴”錯誤
當績效效標準定得很模糊時，就會經(jīng)常發(fā)生評估結(jié)果“過寬”和“過嚴”兩類錯誤，“過寬”錯誤主要是經(jīng)理們在評估時提供不應(yīng)該給的高分;“過嚴”錯誤是指經(jīng)理們在評估時提供不應(yīng)該給的低分。
之所產(chǎn)生這兩類錯誤，主要原因是政治方面，操縱評分出于保護自己的利益或職位鞏固，當評估一個對自己職業(yè)生涯有威脅或印象不好的員工時;會犯“過嚴”錯誤，當面評估一個印象較好的員工時，會給出一個“寬厚”的評定結(jié)果。
不管是犯“過寬”還是“過嚴”的錯誤，都將會導(dǎo)致不好的影響，“過寬”的評定結(jié)果，會令員工認為提高績效沒有必要，只與經(jīng)理搞好關(guān)系即可;“過嚴”的評定結(jié)果，也極有可能導(dǎo)致員工士氣降低甚至引起官司，因為這樣不負責任的評定是不可以作為法庭的作證證據(jù)的。
“趨中”錯誤
在評估過程中，當經(jīng)理們?yōu)榱吮苊庾邩O端時，“趨中”錯誤就不可避免地區(qū)發(fā)生了。發(fā)生這種錯誤，往往是由于企業(yè)在設(shè)定績效管理流程時造成的，如：若企業(yè)要求經(jīng)理們必須提供足夠多的書面文件證明優(yōu)秀和差的員工評定結(jié)果，經(jīng)理們?yōu)榱吮苊獬袚@些額外的書面工作，經(jīng)常發(fā)生“趨中”錯誤;有的企業(yè)雖采取了“強制性分布(FORCED DISTRIBUTION)”考核方法，規(guī)定必須分出優(yōu)劣，但經(jīng)理們往往會以“績效標準不清晰需改進為由”而進行“趨中”評分;如評定量表內(nèi)規(guī)定：5就是優(yōu)秀，1就是差，這時，趨中性錯誤也會發(fā)生。
“近因”錯誤
一般情況下，企業(yè)要求一年對員工進行評估一次，當經(jīng)理們在填評估表時，不可能回憶起整個年度發(fā)生的與員工相關(guān)的行為，但最近一個月內(nèi)或兩周內(nèi)員工發(fā)生的行為佳或差將左右經(jīng)理們的評定結(jié)果，這種現(xiàn)象稱為“近因現(xiàn)象”，導(dǎo)致的錯誤評定結(jié)果即是“近因錯誤”造成。
“光環(huán)”錯誤
經(jīng)理們在評估時，往往主觀性比較強，因每個人喜好不同而左右了評定結(jié)果，從員工身上一個具體點而推猜員工整體印象時，光環(huán)錯誤就將產(chǎn)生。如經(jīng)理喜歡有智慧的員工，或從不遲到的員工，那么或某員工在經(jīng)理眼里非常聰明，那么，他或她可能得分為5分，在評定量表內(nèi)的其它欄目內(nèi)容也極有可能全是5分。反之亦然。
那么，經(jīng)理們?nèi)绾尾拍鼙苊夥高@些錯誤呢?筆者認為，他們必須知準道準確評分的重要性和評定中的錯誤是怎樣妨礙績效管理系統(tǒng)的成功。我們來看看經(jīng)理們在實施過程中，需要做些什么工作?
一、填表打分
從實踐發(fā)現(xiàn)，一個績效管理系統(tǒng)是否成功?經(jīng)理們所提供評分的準確性和公正性將是至
關(guān)重要的。然而，經(jīng)理們恰恰在這一環(huán)節(jié)表現(xiàn)是最弱的。人力資源部必須有足夠的能力向經(jīng)理們提供觀察和評價員工的能力。
案例中的王總監(jiān)也為員工打分了，一定是機械地打分，或者說成是隨意的，不然也不會激怒李工的，并引起其強烈不滿，其他的44名工程師沒來找他并不代表沒有意見，王總監(jiān)可能認為填表是一種負擔，因為每到月底要完成一大堆評估表不說，而且填表只不過是一場無用的追紙游戲。
二、績效反饋
績效反饋的目的之一是幫助員工了解不足之處并改善以提高工作績效，然而在現(xiàn)實中，
經(jīng)理們往往不愿意批評，認為當面指出員工的缺點將是不好意思的事情，贊揚多過批評，員工認為提高績效是一句空話。
很顯然，案例中的王總監(jiān)沒與李工做績效評估面談，不然，李工也不會將積壓心間的怒火一股腦地發(fā)泄出來，筆者認為李工一定對自己有一個評價，而且自己的工作完成情況，應(yīng)有發(fā)言權(quán)，然而做事了卻沒有發(fā)表完成情況的場合，最為不能接受的是一直被上司希望更上一層樓，得不到來自上司的具體建議，自己只能像黃牛一樣工作，但不知道方向啊，這將導(dǎo)致出現(xiàn)不應(yīng)該的錯誤，苦只有自己吃下。
評估績效面談的目的是告訴員工哪些工作是有益的，停止無益的工作，并對有些方面進行改善。
三、制定目標
經(jīng)理們需要與員工一起制定工作目標，并在以后的員工績效評定時作為主要評定標準，與員工簽訂書面績效協(xié)議，無疑，將是有助于雙方的溝通。
人們往往為了清楚地說明自己的作用，往往以目標管理的方式來界定工作任務(wù)和目標，目標通常是說明了意圖、方向和期望的結(jié)果，因此，目標的制定需要評估人與被評估人雙方進行，要有商有量，一般先是經(jīng)營層制定公司目標，然后由人力資源部協(xié)助公司經(jīng)營層進行分解公司目標形成職能部門的工作目標，職能部門負責人進行與員工進行宣傳最終達成員工的工作目標，并簽訂績效契約書，至此，績效評估才有了實施的堅實基礎(chǔ)。
案例中的王總監(jiān)連審批部門員工的評估表都不審，員工工作目標的制定亦參與不夠，對待評估表的態(tài)度更是讓人驚訝得無法理解。
在績效管理系統(tǒng)過運行過程中，經(jīng)理們扮演的角色是重要的，經(jīng)理們的“誠實”對績效管理系統(tǒng)的成功與否甚至起到了決定性作用，如果經(jīng)理們熱衷于犯以上錯誤，不仔細地檢查評分標準、不審查下屬的評分，那么，在績效管理系統(tǒng)中，經(jīng)理們的作用將是無價值的，與“橡皮圖章”無二樣。
一般情況下，評估表格都留有位置給被評估員工的上司來給出對評估過程的評論，以便讓所謂的上級來看看他或她的經(jīng)理們是如何來操作評估過程的，而且可以對各方面的情況進行概括性總結(jié)。被評估員工雖十分重視經(jīng)理的評價，然而事實上，經(jīng)理們的評估意見往往千篇一律，令員工感到很失望。
因此，經(jīng)理們，你不要像案中的王總監(jiān)一樣，成了績效評估的“橡皮圖章”!
來源：HQMANAGER