柯菲領導力追隨模型以凱利、霍蘭德及科勒曼早前對追隨過程的研究為基礎，該模型和波特與羅什巴赫的追隨模型也有相似之處：它也包括兩個獨立維度和四種類型的追隨者?？路颇Ｐ椭械膬蓚€維度分別是批判性思考和參與度。批判性思考(critical thinking)是指追隨者有能力挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、提出有價值的問題、發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。在批判性思考維度上評分較高的追隨者會不斷發(fā)現(xiàn)改進生產(chǎn)率／效率、推動銷售增長、減少成本的方法，而那些評分較低的追隨者則相信發(fā)現(xiàn)和解決問題完全是管理層的責任。
參與度(engagement)是指人們在工作中投入多大的努力。獲得高分者具有樂觀、努力工作的特性，必要時會長時間工作，樂于成為團隊的一份子，并有很強的達成目標的動機；而獲得低分者則懶惰、參與意愿不高，不愿從事目前的任務。
與波特和羅什巴赫的追隨模型一樣，柯菲模型也可用于測評當前的追隨者類型。自我激勵者( self-starters)，如鮑伯和旺達，都對團隊充滿感情，是愿意付出努力使團隊成功的人。他們也不斷思考各種方法來提高團隊績效，為此他們提出問題、找出解決方案，并熱心推行多種變革措施。當面對問題時，自我激勵者往往會先解決問題，再告訴領導者自己做了什么，而不是等著領導者告訴自己該怎么做。這種追隨者類型也有助于提高領導者的績效，因為他們會在領導者決策前提出個人意見，在不當決策后提供建設性反饋。
自我激勵者是高績效團隊中的重要組成部分，也是最有效的追隨者類型。期望擁有這類追隨者的領導者，需要時刻牢記自我激勵者的基本心理動機和激勵這類人所需表現(xiàn)出的領導行為。關于基本心理動機，領導者需要了解，自我激勵者基本上缺乏耐心。他們不會耐著性子和庸才相處，他們期望領導者能迅速清除障礙，獲得成功所需的資源?？偸亲龀鲎玖記Q策、猶豫不定、未能快速獲取所需資源或堅持其承諾的領導者，其團隊中將留不住自我激勵者。期望鼓勵自我激勵者的領導者，則應傳達清晰的團隊愿景和目標，因為這類追隨者往往會先斬后奏，事后尋求諒解，而非事前要求許可。如果自我激勵者不知道團隊未來的方向，他們可能做出不利于團隊效力的決策和行動。同時，如果自我激勵者的決策多次被推翻，也有可能降低其參與意愿，進而轉變?yōu)榇得蟠谜呋驊邢x。除了確保這類人了解團隊的愿景和目標，領導者也需要向自我激勵者提供所需的資源、吸引入且有難度的工作、充分的授權和定期績效反饋、對高績效的認可，以及晉升機會。簡單地講，自我激勵者可能是價值巨大但很難管理的團隊成員，領導者要想成功管理這些追隨者，就要為他們提供最好的發(fā)揮平臺。
馬屁精，比如肯和沙倫，都有很強的工作意愿，但缺乏自我激勵者具有的批判性思考技巧。馬屁精是一些認真、盡責、謹慎、忠誠的員工，他們愿意做領導者要求的任何事情。他們從不指出問題，提出反對意見，或者制造糾紛，他們會盡己所能地取悅上司。馬屁精總是不停地向領導匯報，事先獲得領導許可，絕不先斬后奏。毫不奇怪，很多領導者身邊圍著馬屁精——這些人不斷地阿諛奉承，告訴大家自己為這樣的領導工作有多幸運。同樣不奇怪的是，馬屁精往往可以在組織中爬得很高，特別是那些沒有很好的工作績效的人。在缺乏清晰目標和績效評價標準的組織中，人事決策往往受到公司政治左右，而馬屁精的奮斗目標就是永不樹敵（你永遠不知道下一個老板是誰），因而能在政治環(huán)境中如魚得水。
由于馬屁精不會帶來壞消息，總是報喜不報憂，從不對拙劣決策提出反對意見，不愿做出個人決策，擁有馬屁精比例高的團隊或組織能否成功，將完全取決于其領導者。但領導者也可以設法使馬屁精轉變?yōu)樽晕壹钫?，其中第一步就是要了解，導致馬屁精行為的基本心理問題是害怕失敗。馬屁精往往具備解決問題所需的全部工作經(jīng)驗和技術專長，他們不想因“低級錯誤”而受到指責，也缺乏提出反對意見或制定決策所需的自信。因此，想改變馬屁精的領導者在輔導下屬時，需要的是增強其自信，而不是加強這些人的技術能力。當馬屁精帶著問題請示領導時，領導者需要詢問他們對如何解決問題的看法。要求馬屁精承擔解決問題的責任，將能增強這類人的批判性思考技巧和自信心。領導者應盡可能支持其提出的解決方案，消除其疑慮，當解決方案不能完全奏效時也不過度干預，并定期詢問他們從執(zhí)行解決方案的過程中學到了什么。當馬屁精能公開指出領導者面臨的問題存在多種解決方案，以及這些方案的利弊時，他們就變成了自我激勵者。
布魯斯和彼得是懶蟲，他們不愿在工作中過多投入，相信自己只要露露面就該拿到工資，而解決問題則是管理者的事。懶蟲會很聰明地避開工作任務，他們是行動隱蔽的員工，他們會連續(xù)幾小時不見蹤影，出工不出力，在項目未能完成時總是有很多借口，他們花大量時間設法避免完成任務。懶蟲樂意花整天時間在網(wǎng)上沖浪、購物，與同事聊天，不時的工間休息，卻不愿高效率地工作。但懶蟲也想避開老板的注意，因此他們的工作往往足以使其避開麻煩，但從不會超過其同事。
將懶蟲轉變?yōu)樽晕壹钫呤菢O具挑戰(zhàn)性的任務，因為領導者需要同時提高這類人的參與度和批判性思考技巧。很多領導者錯誤地認為懶蟲是因為缺乏激勵，但事實是，懶蟲在與工作無關的活動上表現(xiàn)得很積極。這類追隨者可能將數(shù)不清的時間用于電子游戲、騎摩托車、釣魚、做副業(yè)或其他個人愛好，如果你問他們個人愛好，他的熱情就會顯現(xiàn)出來。懶蟲工作是為了生活，而非活著為了工作，他們將工作看作支付其他生活追求的手段。因此，懶蟲的基本心理動機是工作激勵水平。領導者需要找到方法吸引這類人的注意，使他們在工作活動上投入更多努力。增進其工作激勵的一種方法，是給他們分派與其個人愛好一致的任務。例如，對于喜歡網(wǎng)上沖浪的追隨者，分派給他一些研究項目，可能是提高其工作激勵的一種做法。優(yōu)化工作匹配度也是提高工作激勵水平的方法。很多時候，追隨者缺乏激勵是因為工作不適合，將他們分派到團隊或組織中匹配度更高的職位上，使他們從事感興趣的工作，有助于提高這類員工的參與度和批判性思考技巧。
但工作最終需要完成，很多時候，領導者無法向這類人員分派其偏好的任務或新工作（或者，也不想以此獎勵他們表現(xiàn)的低績效）。在這種情況下，領導者需要設定明確的目標，對工作績效提供定期反饋，并逐漸提高對員工的績效標準，要求其在解決問題方面投入更多努力。由于懶蟲不喜歡受到關注，告訴他們要么改善績效，要么成為領導者的關注重點，將會提高其工作激勵和績效。但毫無疑問，將懶蟲轉變?yōu)樽晕壹钫呤抢щy而持久的過程。用有潛力成為自我激勵者的員工替代懶蟲，要比花時間實現(xiàn)這一轉變容易得多。
四類追隨者中的最后一類是吹毛求疵者。他們是一些工作參與度不高但批判性思考技巧很強的追隨者?？墒?，他們沒有將其用于識別與工作相關的問題、找出解決方案，而是對領導者或組織的所作所為百般挑剔。吹毛求疵者總是不斷向同事表示：領導者在哪里做錯了；哪些變革努力注定要失??；與競爭者相比，自己的公司有多糟糕；以及管理層又否決了哪些優(yōu)化建議。吹毛求疵者是四種追隨者中最危險的，他們相信自己的使命就是要改變他人的觀點。他們往往是第一個向新員工打招呼的人，告訴他們這個地方的真實情況。并且，物以類聚，人以群分，他們往往和其他吹毛求疵者聚在一起。有效管理由吹毛求疵者組成的團隊或組織，可能是領導者面臨的最大挑戰(zhàn)。
由于他們熱切地想改變他人觀點，吹毛求疵者就像組織中的毒瘤。并且，就像其他毒瘤一樣，吹毛求疵者對激進療法的反應最佳。領導者需要了解，這類人行為的關鍵心理動機是尋求認同。吹毛求疵者也曾經(jīng)是自我激勵者，他們通過工作成就滿足了自己的認同需求。但由于某種原因，他們未能如期獲得晉升，組織結構重組剝奪了他們的某種地位或權力，或者他們的上司因其問題解決技巧而感到了威脅。吹毛求疵者的行為是為了尋求認同，領導者為了將其轉變?yōu)樽晕壹钫?，可以找機會公開認可這類員工的貢獻。如前所說，吹毛求疵者善于指出決策或變革措施將如何走向失敗。當吹毛求疵者公開提出不同意見時，領導者應當對他們表示感謝，并詢問他們關于如何解決問題的意見。大多數(shù)吹毛求疵者在一開始會拒絕提供解決方案，他們的抽屜里滿是過去受到忽視的提案，他們可能不愿公開與大家分享其問題解決技巧。領導者需要打破僵局，并迫切地尋求吹毛求疵者的幫助。一旦吹毛求疵者提供了領導者可以接受的解決方案，后者就應采納這些方案并公開感謝其努力。重復這一模式（懇求解決方案、采納建議、公開認可吹毛求疵者的努力），將有助于使這一群體轉化為自我激勵者。如果領導者不斷嘗試著激發(fā)吹毛求疵者但對方全無回應，終止雇用將是一項切實的選擇。由于這類人傾向于創(chuàng)建一些與之想法相似的同事，不能果斷處理這些員工的領導者最終會發(fā)現(xiàn)，自己領導者的團隊中只有一類人——吹毛求疵者。此時，被要求離開另謀他就的就會是領導者，而不是他未能恰當處理的那一兩位吹毛求疵者了。
與波特和羅什巴赫追隨模型一樣，柯菲模型也有幾個方面值得提及。其一，該模型可以幫助領導者分析追隨者類型，確定激勵直接下屬的最優(yōu)方式。其二，領導者需要了解，追隨者類型不是靜態(tài)的，它們會隨著情境而改變。一個人的追隨者類型隨著其職位調整、上司的不同、承擔的責任不同而發(fā)生改變。此人在職業(yè)生涯初期是一位馬屁精，隨后上移至自我激勵者，有一段時間做著吹毛求疵者，目前是一個懶蟲。當被問及為何其追隨者類型隨時間而發(fā)生改變時，大多數(shù)人表示，其直接上級是導致這些改變的最重要因素。因此，領導者可以對有效追隨過程施加直接影響，他們或者可以選擇有自我激勵潛力的直接下屬，或者將直接下屬開發(fā)成為自我激勵者。
其三，在追隨者的職業(yè)早期或走上新崗位時，常見的選擇是成為馬屁精。在新員工自如地提出改進建議之前，他們需要時間學習完成工作。領導者此時面臨的問題是，是否需要采取行動將馬屁精系統(tǒng)性地轉變?yōu)樽晕壹钫摺?/p>
其四，擁有有效甄選程序的組織，更有可能雇用馬屁精和自我激勵者，而較少可能雇用吹毛求疵者和懶蟲。研究顯示，人們在組織中受雇時間越長，越有可能成為吹毛求疵者。隨著時間的推移，人們學習掌握了如何發(fā)展本職能領域內的批判性思考技巧。人們將這種訓練有素的批判性思考技巧用于攻擊領導者、團隊和組織，通常只是時間問題。12也就是說，充斥著吹毛求疵者和懶蟲的團隊和組織，有必要審視自己的領導力。吹毛求疵者和懶蟲之類的追隨者可能是直接下屬對無能領導者的應對策略。
其五，由于擔任領導的人也在扮演追隨者角色，他們應當認識到，其本人所屬的追隨者類型也在影響其領導方式。例如，自我激勵型的領導者更有可能設置高績效期望、獎勵他人的主動精神、向績效卓越者授予充分權限并提供所需資源。馬屁精型的領導者會遏制人們的不同意見，并要求直接下屬頻繁地匯報。他們也期望員工按指示工作，不要興風作浪。懶蟲型的領導者是順其自然的領導者，他們的工作參與度不高，對追隨者的要求很少回應，所領導的團隊也很難達成目標。吹毛求疵型的領導者不僅會抱怨自己所在的組織，也會抱怨員工。這類領導者在管理過程中往往關注例外事件，會對追隨者所做的每件事挑剔苛責。