如果有人問你，應該如何研究和識別那些能最好地區(qū)分有效領導者和無效領導者的行為，你將如何回答?面試、行為觀察法以及紙筆測試技術(如問卷)似乎是最有可能使用的方法。你可以詢問領導者做了什么，到處跟著領導者看他們實際上做出了什么行為，或者向領導者及與之共事的人提供問卷來了解領導者表現(xiàn)出特定行為的頻率。這三種方法在過去和現(xiàn)在的領導研究中都得到了廣泛的應用。
最初的領導者行為研究很大程度上是在俄亥俄州立大學和密歇根大學完成的。俄亥俄州立大學的研究集體開發(fā)出了一系列問卷表來度量工作環(huán)境下的不同領導行為。這些研究的最初工作，是收集超過1800項描述不同類型的領導行為的問卷題目。這些題目被壓縮為150個說明語句，用于開發(fā)領導者行為描述問卷(Leader Behavior Description Questionnaire，LBDQ)。為了獲得關于某一領導者的特定行為信息，要求下屬針對領導者表現(xiàn)出下列行為的程度給出評級：
- 他讓下屬了解什么時候自己的工作完成得很好。
- 他設定了明確的績效期望。
- 他對下屬的個人需要表示關心。
- 他使下屬覺得自由自在。
領導行為與領導技能稍有差異。領導行為(leadership behavior)關注的是一項具體的行動，比如，“為團隊成員設定具體的績效目標”。領導技能(leadership skill)則包括三項要件：良好定義的知識體、一套相關的行為和應達到的明確績效標準。用籃球來類比，可能更容易理解領導技能。人們的籃球技能存在很大的差異；好的籃球運動員知道何時過人、何時投球，并且擅長打配合、投三分球和罰球。知道何時過人、何時投球就是知識要件的例子，打配合和罰球是技能的行為要件的例子。此外，投中的百分比可以用作評價某人籃球技能的一項標準。人們也可以用同一方式來看待領導技能(如授權(quán))。好的領導者知道一項特定任務應在何時、應向誰授權(quán)(即知識)，他們就授權(quán)任務的績效期望進行有效溝通(即行為)，并且，他們會檢查該項任務的完成是否令人滿意(即標準)。因此，領導技能包括知道何時行動、以適合情境的方式來行動，并能以有助于領導者達成團隊目標的方式來行動。
在分析來自上千名下屬的問卷時，對所有不同題目的回答的統(tǒng)計模式表明，可以用行為的兩個獨立維度來描述領導者，即關懷維度和結(jié)構(gòu)維度。關懷維度(consideration)是指一位領導者對下屬的友善和支持程度。高關懷的領導者會采用多種不同的行為來表現(xiàn)其支持和關心，例如代表下屬的利益說話、關心他們的個人情況，表現(xiàn)出對他們工作的贊賞。結(jié)構(gòu)維度(initiating structure)是指一位領導者對達成工作目標和完成任務的強調(diào)程度。高結(jié)構(gòu)的領導者會從事多種不同的任務相關行為，如指定最終期限、確定績效標準和調(diào)整績效水平。
領導者行為描述問卷不是俄亥俄州立大學研究者開發(fā)出的唯一的領導問卷。例如，他們還開發(fā)出了管理描述性行為問卷(Supervisory Descriptive Behavior Questionnaire，SBDQ)，這一問卷度量的是商業(yè)環(huán)境下的領導者表現(xiàn)出關懷和結(jié)構(gòu)性行為的程度。領導意見問卷(Leadership Opinion Questionnaire，LOQ)要求領導者表明他們在多大程度上相信各種不同的關懷或結(jié)構(gòu)性行為對領導成功是至關重要的。領導者行為描述問卷第七號表(LBDQ—XII)被開發(fā)出來，評估關懷和結(jié)構(gòu)維度以外的10類領導行為。在LBDQ—XII中評估的另一些領導行為包括：以群體代表的身份行事、有能力容忍不確定性、強調(diào)生產(chǎn)以及調(diào)和相互沖突的組織需要。
密歇根大學的研究者沒有試圖去描述領導者在工作環(huán)境下表現(xiàn)出的多種行為，而是設法找出對有效的團隊績效有貢獻的領導行為。他們的結(jié)論是，四類領導行為與有效的團隊績效有關：領導者支持、相互促進、強調(diào)目標和工作促進。
強調(diào)目標和工作促進都是工作中心維度(job—centered dimensions)的行為，這與前面描述的結(jié)構(gòu)維度相近。強調(diào)目標(goal emphasis)行為與激勵下屬完成未來的任務有關，而工作促進(work facilitation)行為與澄清工作角色、獲取和分配資源、調(diào)和組織沖突有關。領導者支持和相互促進是員工中心維度(employee—centered dimensions)的行為，與前面描述的各種俄亥俄州立大學問卷中的關懷維度相近。領導者支持(leader support)包括領導者關心下屬而表現(xiàn)出的各種行為；相互促進(interaction facilitation)包括領導者為了消除、盡可能減少追隨者間的沖突而做出的行為。與俄亥俄州立大學的研究者一樣，密歇根大學的研究者也開發(fā)出了一個問卷，名為組織調(diào)查(Survey of Organizations)，來評估領導者在多大程度上表現(xiàn)出這四個維度的領導行為。
盡管構(gòu)成任務導向型和人員導向型領導維度的行為在兩類研究項目中存在相似性，但密歇根大學和俄亥俄州立大學項目的研究假設之間存在基本差異。密歇根大學的研究者認為，工作中心型和員工中心型的行為是領導行為這一連續(xù)區(qū)間上的兩極。領導者在理論上可以表現(xiàn)出較強的員工中心行為或工作中心行為，但不能同時表現(xiàn)出這兩種行為。與此相反，俄亥俄州立大學的研究者相信，關懷維度和結(jié)構(gòu)維度各自代表一個連續(xù)區(qū)間。因此，領導者可以同時表現(xiàn)為高結(jié)構(gòu)和高關懷，或者同時表現(xiàn)為低結(jié)構(gòu)和低關注，或者一個維度高、一個維度低。
隱含在這兩項研究項目之下的關鍵性假設是，與領導者成功影響某一群體完成其目標的能力普遍聯(lián)系的特定行為，是可以識別的。下面是這些研究者感興趣的問題：
- 從密歇根大學研究者的視角來看，誰在幫助一個群體完成其目標時會更有效，是工作中心型的領導者，還是員工中心型的領導者?
- 從俄亥俄州立大學研究者的視角來看，那些既表現(xiàn)出高任務導向、又表現(xiàn)出高人員導向行為的領導者，是否比那些僅表現(xiàn)出任務導向或人員導向行為的領導者更有效?
- 情境因素在領導效力方面發(fā)揮何種作用?員工中心的領導行為是否在非營利性組織或機
構(gòu)縮減的情境下更為重要，而工作中心的行為在制造企業(yè)或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段更重要?
對這類問題的回答有幾方面的實際意義。如果領導者只需要表現(xiàn)出工作中心型行為或員工中心型行為，則人員甄選和培訓系統(tǒng)只需要關注這類行為。但如果情境因素發(fā)揮了作用，則研究者需要識別出哪些變量最重要，并培訓領導者來了解如何相應調(diào)整其行為。你可能會想到，所有這些問題的答案都是：“無一定之規(guī)?！币话銇碚f，研究者的報告表明，表現(xiàn)出高領導關懷或員工中心型行為的領導，其下屬往往滿意度較高。如果群體面對相對含糊或界定不明的任務時，設定明確目標、向追隨者解釋要做什么、如何完成任務并監(jiān)控其結(jié)果的領導者(即結(jié)構(gòu)維度或工作中心型)，往往有更好的工作部門績效。但是，行為高度獨裁的領導者(結(jié)構(gòu)維度的一個方面)更有可能擁有低滿意度的下屬。這類研究結(jié)果表明，不存在一套總是與領導成功相聯(lián)系的、普遍適用的領導者行為。領導者需要在多大程度上表現(xiàn)出任務導向或人員導向型的行為，往往是由情境決定的，并且，正是這一發(fā)現(xiàn)促進了對領導情境理論的基礎研究?；仡欉@些理論，你會看到40年前提出的工作中心和員工中心行為與領導情境理論之間的緊密聯(lián)系。