通向高績效組織的道路上存在諸多挑戰(zhàn)，應對這些挑戰(zhàn)需要很大程度上的領導權的委托。對于那些已經下放了領導權的企業(yè)，這樣做很值得。一項對1100多家企業(yè)長達30年的研究得到了很多有趣的結果。第一，在每3～5年的時間里，公司財務業(yè)績可以增加30％～50％。第二，公司財務業(yè)績每年的增加比傳統(tǒng)的企業(yè)要快最少3～7個百分點。但是這些結果是因為企業(yè)能夠應對以下挑戰(zhàn)。
環(huán)境的因素
如同其他企業(yè)一樣，高績效企業(yè)是一個開放性的系統(tǒng)，劇烈變化的外部環(huán)境中全球化趨勢顯著，客戶期望急速變化，都對企業(yè)施加著影響。其中最重要的因素有企業(yè)的工作地點的問題，機遇，以及企業(yè)的目標、使命、戰(zhàn)略和愿景。高績效組織一般將使命和愿景聯(lián)系起來考慮，將以上因素都包括在其中，并與企業(yè)的核心價值整合在一起。在一個真正的高績效組織中，愿景與目的的結合必須同時考慮到各個層次上的員工以及管理者。這種結合對于確保企業(yè)中的每一個人的認同感是非常重要的?；ハ嗟恼J同是高績效企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別。前面提到的高績效組織的要素——員工的參與、自我引導的工作團隊、完整的生產技術、組織學習和全面質量管理～一在將投入轉變?yōu)楫a出、應對動態(tài)環(huán)境方面都很有貢獻。
產出包括個人、團體和整個企業(yè)的效率和對社會的貢獻。企業(yè)的效率要看企業(yè)的財務狀況和員工工作生活的質量。后者包括滿意度、對企業(yè)的忠誠和其他類似的衡量標準。對社會的貢獻指管理者和員工的慈善捐助和志愿活動等諸如此類的活動。
因此這一開放系統(tǒng)的概念意味著投入、轉變過程和產出都受外部環(huán)境變化的影響，并且相互間也存在影響。從而，產出必定對投人和轉變過程會有反饋效應。為了適應環(huán)境的變化，必須對這一系統(tǒng)進行不斷的調整。
內部的整合
一個很大的挑戰(zhàn)是如何整合高績效組織的5個要素。比如說，自我引導的工作團隊在他們的計劃和運作中必須包括完整的生產體系。通常這些團隊要參與體系的設計。類似的，這些團隊必須考慮全面質量管理，將其視為自身功能的一部分。與此同時，他們必須重視組織學習和員工的參與。在成功的高績效組織中，這些功能和活動能夠很好地匹配，正如開放式系統(tǒng)的投入和產出一樣。
與傳統(tǒng)的企業(yè)采用自上而下的設計體系不同，高績效組織的結構設計將自上而下和自下而上的決策制定結合起來。成功的設計需要管理層的高度而持久的重視和由來自各層次的員工組成的各設計團隊的支持。另外，也需要不斷地解決因外部因素變化導致的各類問題。能夠做到上述幾點的企業(yè)可以獲得我們將在結論部分討論的諸多好處。
有時候在一個大型的、傳統(tǒng)的企業(yè)內部存在高績效組織的“孤島”。高績效組織的“孤島”被績效不高的組織或者單位所包圍，有時候甚至呈對立之勢。通用汽車的土星公司就是·個例子。原先為了給公司的其他單位樹立榜樣而建立的土星公司后來不得不為了維持一個高績效組織而持續(xù)斗爭。通用汽車總部和工會的一些有影響力的管理人員并不支持土星公司，因為他們認為這樣會丟失自己在通用汽車其他更為傳統(tǒng)的子公司里擁有的權利。
盡管存在著內部壓力，土星公司早期作為高績效組織仍然獲得了成功。與此同時，外部市場力量使得土星公司維持其成功變得很難。比如說，除了最近的SUV，土星公司對其小型轎車生產線沒有做過什么大的改變。另外一個制造廠設計的稍大的車型銷售狀況也不是很好。因此，除了早期的成功，土星公司還有許多困難。盡管如此，較之傳統(tǒng)企業(yè)，運作良好的高績效組織更能適應逆境。
中層管理者的角色
在建立高績效組織的過程中，中層管理者也必須應對一系列的挑戰(zhàn)。許多人需要完成前面提到的各個方面的一個或者多個。比如說，創(chuàng)建自我管理的工作團隊可能會受到各個層次的管理者和員工的抵制。中層管理者最關心的是，他們可能會終結部分或者全部自己的職能。許多這樣的功能通常下放給團隊自身，中層管理者必須尋找新的角色，調整他們傳統(tǒng)的作為指導者的角色。
盡管X一代的員工比較欣賞自我管理的工作氛圍，其他員工(尤其是那些缺乏教育的員工)可能會實行抵制。有些員工并不認為在團隊中是工作的好方法，有些人不喜歡團隊帶來的額外挑戰(zhàn)。許多員工有一種強烈的獨立工作的偏好，尤其是在美國。中層管理者在實施變革時面臨的主要挑戰(zhàn)，就是應對員工的抵制心態(tài)，見有效的管理者。
中層管理者面對的另一項挑戰(zhàn)就是如何解決高績效組織各個要素之間的沖突。比如，在通往高績效組織的道路上，全面質量管理反映獨立的、強凋各個方面質量的工作組，這些工作組一般都有大量的管理控制權。相反，員工的參與需要在很多問題上有相當數量的授權，而不是僅僅局限于質量方面。緩和這兩方面的矛盾，對于管理者和員工而言都比較困難，雙方都必須接受培訓，以適應新的高績效組織的角色。中層管理者不僅要接受培訓，還要設計、完成對員工的培訓。這種培訓對于員工適應新的角色、跟上日益復雜的競爭環(huán)境是非常重要的。
高層領導
對于高層管理者而言，第一個挑戰(zhàn)就是決定在通往高績效組織的道路上究竟要走多遠。有些倉業(yè)只是完成了前面所述幾個要素中的一兩個，因而就沒有成為真正意義上的高績效組織，只能說是傳統(tǒng)企業(yè)加上了一些高績效組織的要素。能夠走多遠取決于外部環(huán)境和投入網素，還有高層有多強烈的愿望成為真正的高績效組織。比如，高績效組織在要求創(chuàng)新的變化環(huán)境中非常有用。有些公司，像寶潔公司(Procter＆Gamble)，非?？粗馗呖冃ЫM織的概念，最高管理層也致力于向這方面發(fā)展。另外有些管理者不希望作這種努力，而滿足于實現一兩個要素，或者僅僅是一個要素的一一部分。
高層的另外一個挑戰(zhàn)就是美圍商業(yè)的囝際化。在地位、權利和聲譽同工作價值緊密相關的閆家(如馬來西亞、意大利和墨西哥等)，很難實現諸如自我引導的工作團隊和員工的參與這樣的高績效組織的要素。而且，可能還缺乏具備很強的能力和教育背景的員工。最終，培訓、發(fā)展中層管理者成為一個挑戰(zhàn)。正如前面提到的，他們不再承擔傳統(tǒng)組織中的管理角色。
另起爐灶還是改造修整
最后一個挑戰(zhàn)，是這樣一個問題：應該重新設計一個高績效組織，還是將傳統(tǒng)組織進行改造?另行選址、從頭開始的方式有時候稱為“綠地”。土星公司就是一·個例子。從最初概念的形成到開工生產，總共用了10年的時間。在此期間，每一件事情都是從零開始。與此相反，改造修整從一個現有的傳統(tǒng)組織出發(fā)，改變組織的一些沒計，向高績效組織的方向發(fā)展。
采用從頭設汁方式的組織獲得了財務上均每年10％的增長，相比之下，采用改造修整方式的組織實現了每年平均6.8％的增長，而沒有進行改造修整的傳統(tǒng)企業(yè)則實現了平均每年3.8％的增長。因此，盡管三種設計方式在應對內外壓力的過程中都實現了增長，高績效組織卻是做得最好的。