內(nèi)容型激勵理論解釋了隱藏在人們行為方式背后的潛在需求，以及在工作情境中能夠激勵某些特定行為的因素，但這些理論都沒有對員工決定采取行動的過程加以說明。相對而言，過程型激勵理論則解釋了為什么人們會以滿足自身需求的方式采取行動，以及在他們滿足自身需求后，如何評估他們的整體滿意度。
與內(nèi)容型激勵理論不同，過程型激勵理論把個體看作積極的決策者(也就是說，人們在決策過程中會有心理過程的參與)，而不是只根據(jù)預(yù)先確定的一組可變因素來滿足自己的需求。有些過程型激勵理論強(qiáng)調(diào)員工對基于努力所應(yīng)得獎勵的期望，其他過程型激勵理論則強(qiáng)調(diào)獎勵的公平性，也就是人們會如何與付出相同程度努力、具有同等能力和經(jīng)驗(yàn)水平的其他員工進(jìn)行比較。過程型激勵理論也描述和分析了那些可以讓人們采取、傾向、維持或停止某種行為方式的驅(qū)動因素。最后，過程型激勵理論還討論了能夠影響人們行為方式的情境因素和個人因素。例如，當(dāng)失業(yè)率高漲，經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，個人會更看重薪資和職業(yè)安全感。而在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，則會優(yōu)先考慮個人升職和技能提升的機(jī)會。在本節(jié)中，將會提到三種主要的過程型激勵理論：目標(biāo)設(shè)定理論、期望理論和公平理論。
目標(biāo)設(shè)定理論
艾德·洛克和加里·萊瑟姆兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，設(shè)定較高的目標(biāo)，并引導(dǎo)員工朝著這個目標(biāo)努力是產(chǎn)生激勵的一個關(guān)鍵驅(qū)動力。他們發(fā)現(xiàn)，對一些員工而言，實(shí)現(xiàn)某個既定目標(biāo)而獲得的興奮感及為此付出的努力與他們因此得到的物質(zhì)獎勵同等重要。目標(biāo)設(shè)定理論提出，只要設(shè)定一系列雖困難但仍可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，就可以成為一種有效的激勵因素。洛克和萊瑟姆建議，可以依據(jù)下述四種方式設(shè)定目標(biāo)，以期激勵員工和他們的工作表現(xiàn)：
- 直接關(guān)注與目標(biāo)有關(guān)的活動，并為此付出努力，而不是與目標(biāo)無關(guān)的活動。換言之，目標(biāo)應(yīng)激勵員工進(jìn)行那些有助于他們實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的活動。
- 困難或不易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)都會激勵員工更加努力的工作，無論這些目標(biāo)是由管理者或是員工自己設(shè)定的。有難度的目標(biāo)通常會令人工作更加努力、堅持和專注。
- 為目標(biāo)設(shè)定緊迫的截止日期會加快工作節(jié)奏。
- 為了實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)，人們會自然而然地想到他們從其他活動中獲取的知識和技能，加以應(yīng)用，以滿足新的目標(biāo)。
兩位學(xué)者還提出，那些具有明確且挑戰(zhàn)性目標(biāo)的組織會從員工更高的工作積極性中獲利更多，當(dāng)然，這些目標(biāo)對員工來說應(yīng)當(dāng)是可接受的，同時這類組織應(yīng)當(dāng)通過定期的反饋幫助員工追蹤實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。當(dāng)目標(biāo)是明確且可衡量的，而不是模糊且界定不清的時候，員工的績效表現(xiàn)就會提升；同樣，在目標(biāo)設(shè)定有明確的完成時間框架時，也可以達(dá)到。有助于制定符合這些標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)的一個有效原則可縮寫為SMART(見圖1)。SMART目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是定義明確，可有效衡量，且可以實(shí)現(xiàn)的。此外，SMART目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的，并能夠在既定的時間框架內(nèi)完成。
圖1：SMART目標(biāo)
實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往會同時提高個體對自身以及組織的滿意度。事實(shí)上，員工的滿意度通常是良好業(yè)績表現(xiàn)的結(jié)果，而不是原因。當(dāng)個人和組織目標(biāo)之間具有密切的一致性時，尤其如此。只有當(dāng)獎勵和工作環(huán)境中的各種條件與工作相關(guān)而且能夠調(diào)動員工的積極性時，員工才會有高效的行為表現(xiàn)。因此，組織必須為員工創(chuàng)造能夠滿足他們潛在需求的條件，并且應(yīng)讓員工可以計劃和選擇自己的行為方式。
當(dāng)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間不一致，或者當(dāng)一個人的目標(biāo)與另一個人的目標(biāo)有很大差異時，沖突就會隨之產(chǎn)生。這樣的情形通常會發(fā)生在兩個目標(biāo)不同但都認(rèn)為有能力實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的部門之間。例如，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊以產(chǎn)品的創(chuàng)新性或性能提升作為評價成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。為了驗(yàn)證它們的新想法，它們經(jīng)常需要把這些新想法產(chǎn)品化，但如果涉及新的生產(chǎn)流程或原材料，產(chǎn)品化的成本就會很高。另外，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是盡可能降低制造成本。不符合標(biāo)準(zhǔn)流程的做法將會影響團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力，因此，這可能會導(dǎo)致它們不愿意參與這些新的生產(chǎn)活動。在這種情況下，公司在設(shè)定目標(biāo)時往往會綜合考慮部門或業(yè)務(wù)單元的特定因素和公司整體的績效指標(biāo)，其中可能既包括成本管理也包括新產(chǎn)品的推出。獎金的考核也會包括本部門的業(yè)績以及對公司整體業(yè)績的貢獻(xiàn)。
目標(biāo)設(shè)置因素也可能會導(dǎo)致負(fù)面的結(jié)果，尤其是當(dāng)它所導(dǎo)致的動機(jī)會為不恰當(dāng)?shù)男袨閯?chuàng)造機(jī)會時。需要實(shí)現(xiàn)某個特定財務(wù)目標(biāo)所帶來的壓力會讓人們作出短視的決定，有些人甚至?xí)龀霾坏赖碌男袨椤?1世紀(jì)早期，在一些CEO之中，這種情況尤為突出，因?yàn)檫@些CEO的薪酬福利與公司的股價表現(xiàn)直接相關(guān)。目標(biāo)必須符合正當(dāng)?shù)膭訖C(jī)，并且對潛在的陷阱也應(yīng)當(dāng)有所預(yù)見。
期望理論
在為了實(shí)現(xiàn)某個特定目標(biāo)開始行動之前，人們通常會下意識地對付出一獲得的結(jié)果進(jìn)行評估。期望理論是由維克托·弗魯姆提出的，這一理論指出，員工會期待努力付出就能有好的績效表現(xiàn)，而作為回報，好的績效表現(xiàn)將會為他們帶來獎勵。從本質(zhì)上講，努力、績效和獎勵(或結(jié)果)之間的關(guān)系是這個理論的假設(shè)前提。有關(guān)期望理論的研究是領(lǐng)導(dǎo)力中路徑一目標(biāo)理論的基礎(chǔ)。
在工作中，人們期望他們的工作表現(xiàn)被獎勵，尤其是當(dāng)需要他們投人大量精力或付出努力時。例如，那些在工作日工作更長時間、在周末也要加班的員工會認(rèn)為他們應(yīng)該得到更多的薪酬福利。同樣，承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性且能夠幫助公司成功的那一類任務(wù)的員工，可能會認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)獲得升職獎勵。
期望理論指出，員工在決定付出多少努力時，(在他們的思考過程中)會對以下三個變量加以考量：努力可帶來績效的預(yù)期，績效可帶來回報的預(yù)期，以及價值評判。這三個變量之間是相乘的關(guān)系，這就意味著，缺少任一變量也就不會有激勵產(chǎn)生。努力可帶來績效的(E to P)預(yù)期是對投入努力是否可以帶來更高績效作出評估。為了得出結(jié)論，員工需要考量他們是否具備所必需的能力、過往經(jīng)驗(yàn)以及工具。例如，若想成功地執(zhí)行一項艱巨的任務(wù)，員工必須有適當(dāng)?shù)慕逃尘?、技術(shù)能力和人際交往能力。如果員工認(rèn)為努力工作將會有好的績效表現(xiàn)，E to P預(yù)期就會較高。如果E to P預(yù)期高的話，員工就會有很高的積極性來做事。
績效可帶來回報(P to 0)的預(yù)期是對好的績效是否可以帶來期望的獎勵作出評估。例如，員工一定會認(rèn)為，如果在一項艱巨的任務(wù)中表現(xiàn)優(yōu)秀，他們就會得到升職或加薪獎勵。如果P to 0預(yù)期高的話，員工也會有很高的積極性來做事。
價值評判是指對可獲得的結(jié)果是否有吸引力作出評估。為了讓員工以更高的積極性投入工作，他們可獲得的獎勵應(yīng)當(dāng)在他們看來是有價值的。如前面我們曾討論過的，這些獎勵可以是外在的(如獎金)，也可是內(nèi)在的(如增加知識儲備和提高技能的培訓(xùn)機(jī)會)。給予員工獎勵的時機(jī)非常重要。如果及時給予獎勵，這類獎勵通常在員工看來更有價值。
- 為提升預(yù)期理論所希望達(dá)到的效果，管理者應(yīng)該盡量做到以下幾點(diǎn)：
- 確認(rèn)每一位員工認(rèn)為哪種獎勵是有價值的。
- 明確哪一類行為是組織所期望的。
- 確保所希望達(dá)到的績效表現(xiàn)水平是具有挑戰(zhàn)性的，但可以實(shí)現(xiàn)。
- 將期望的回報與預(yù)期表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。
- 分析潛在沖突可能會發(fā)生的情境。
公平理論
公平競爭和公正的感受是理解激勵的重點(diǎn)。在工作中，員工往往會比較工位大小和某些特殊位置有關(guān)的工位分配。例如，許多員工認(rèn)為，低級別的員工不應(yīng)該擁有一間舒適且位于角落的辦公室。相反，他們認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)是對更高級別管理人員的獎勵。同樣是這些員工，一旦被升職，就會認(rèn)為他們理應(yīng)和其他高級別管理人員一樣，得到在位于角落的辦公室工作的獎勵。如果他們的工位和同樣級別的管理人員不同，他們可能就會認(rèn)為這個組織和他的上司做事不公平。
期望理論有助于我們理解當(dāng)人們決定完成一個特定的任務(wù)或目標(biāo)時，對付出一獲得的權(quán)衡取舍，但這只是等式的一部分。人們不僅希望他們付出的努力能夠獲得獎勵，也希望那些獎勵會是公平和公正的。這種與激勵相關(guān)的預(yù)期，可以用公平理論加以解釋。
公平理論是由心理學(xué)家斯塔?！啴?dāng)斯所提出的，這一理論認(rèn)為，人們會將自己的境遇與同他們情況類似的其他人做比較，這種行為會激勵他們在因績效而得到獎勵的方式上尋求公平。公平理論的假設(shè)前提是人們知道，如果要想從他們的雇主處得到獎勵，什么樣的努力和哪類技能是必需的。公平理論還假設(shè)人們會因被公平對待而受到激勵。在缺乏公平的情況下，有些人可能會嘗試讓情況變得更加合理，而其他人則可能會離開組織。
角落辦公室的例子說明員工會通過用投入(如地位、教育背景、資歷、努力和技能等)產(chǎn)出(如升職、位于角落的辦公室、薪水、認(rèn)同感等)比來評估是否被公平對待。當(dāng)一個人的投入產(chǎn)出比和另一個人的投入產(chǎn)出比是相當(dāng)?shù)臅r，他們會認(rèn)為這就是公平的。如果一員工覺得以他的學(xué)歷背景所得到的薪水的比值，要低于學(xué)歷沒有他高的員工所得到的，這名員工就會認(rèn)為他應(yīng)得的獎勵被低估了。其結(jié)果是這名員工會失去積極工作的動力。相反，如果一名員工得到的這個薪水比值比那些經(jīng)驗(yàn)少于他的同事高，這名員工就會因此受到激勵，進(jìn)而積極表現(xiàn)。如果兩位同事感覺得到了相同的獎勵(前提是他們的投入產(chǎn)出比是相當(dāng)?shù)?，他們都會因此受到激勵。
所有這些比較的關(guān)鍵在于感覺，因此并不總是客觀的。例如，即使兩個人具有相同的最高學(xué)歷，一個人可能會認(rèn)為他的學(xué)歷要比另外一個人的更有價值，因?yàn)樗妥x的學(xué)校排名更高。組織通常需要讓人們得到的獎勵更加適當(dāng)，以確保達(dá)到實(shí)際和感知的公平。要做到這一點(diǎn)，他們需要了解對每一個個體而言，什么是有價值的。
在全食食品公司，公司領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置的工資上限是任何人的薪酬福利不得超過公司平均水平的19倍，這與《財富》500強(qiáng)公司400倍的平均上限有明顯差異。此外，公司93％的股票期權(quán)被分配給非管理人員，在其他大多數(shù)公司75％的股票期權(quán)會被分配給五個或更少的公司高層管理人員。明全食食品公司的這些做法，讓大多數(shù)員工認(rèn)為公司為他們創(chuàng)造了公平和公正的環(huán)境。