企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)如何確定是什么構(gòu)成了組織能力的基礎(chǔ),進(jìn)而帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢和卓越績效的問題?如果企業(yè)和競爭對手沒有什么差別,那么企業(yè)不可能比競爭對手獲得更多的利潤。人門能力可以獲得與競爭對手的平等地位,但是,不會帶來超越競爭對手的優(yōu)勢。資源觀的主要倡導(dǎo)者杰伊?巴尼 (Jay Barney)從提供獲得競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的角度,提出了企業(yè)戰(zhàn)略能力評估的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn):價(jià)值性、 稀缺性、難以模仿性和不可替代性,簡稱VRIN。
1.V-價(jià)值性
能夠提供企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢,使其在某一市場能以一定的成本實(shí)現(xiàn)可接受的收入(私營部門),這樣的戰(zhàn)略能力具有價(jià)值性(value)。它有四種組成要素:
?利用機(jī)會優(yōu)勢并消除威脅。最基本的問題是,能力是否有潛力捕捉到企業(yè)環(huán)境中增加的機(jī)會和威脅。
?價(jià)值。顯然,要使能力對于客戶和企業(yè)的健康運(yùn)營都有價(jià)值。實(shí)踐中,人們可能忽視這點(diǎn)或理解不夠。例如,管理者可能想方設(shè)法建立看起來有價(jià)值卻不能滿足客戶關(guān)鍵成功因素的能力,或者他們可能認(rèn)為獨(dú)特能力有價(jià)值僅僅是因?yàn)樗塥?dú)特。須知,擁有與其他企業(yè)不同的能力不是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
?提供潛在的競爭優(yōu)勢。盡管如此,戰(zhàn)略能力需要有能力提供競爭對手目前沒有或者沒有重視的產(chǎn)品或服務(wù)。
?成本。投入到產(chǎn)品或服務(wù)的成本,能夠讓企業(yè)獲得預(yù)期的利潤(如投資者預(yù)期的利潤)??赡艿娘L(fēng)險(xiǎn)在于,為提供對消費(fèi)者有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù),開發(fā)這些能力不贏利。
因此,管理者需要認(rèn)真思考企業(yè)的哪些活動對于提供這樣的價(jià)值特別重要,哪些活動的價(jià)值不高。
2.R-稀缺性
如果競爭對手有相似的能力,他們就能很快對同行的活動做出反應(yīng)。汽車生產(chǎn)商給汽車添加更多零配件和小工具時(shí),這種情況在其競爭中時(shí)有發(fā)生:一旦競爭對手知道這些小配件對于消費(fèi)者有價(jià)值,就會廣泛地采取相同的策略。另外,稀缺能力(rare capabilities)是只有某一企業(yè)或少數(shù)幾家企業(yè)所擁有的獨(dú)特能力。這時(shí),競爭優(yōu)勢可以長久維持,例如,某家公司可能擁有給企業(yè)帶來優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)的專利權(quán);服務(wù)企業(yè)可能擁有智力資本這種形式的稀有資源——或許是特別有才能的人;一些圖書館擁有其他地方?jīng)]有的藏書;某家企業(yè)擁有知名的品牌,零售商擁有黃金地段。能力方面, 企業(yè)或許擁有長期發(fā)展出來的獨(dú)特技能,或者與消費(fèi)者或供應(yīng)商之間建立了特別的關(guān)系,而這不為其他競爭對手所具備。但是,關(guān)于稀缺性能在多大程度上帶來競爭優(yōu)勢, 有兩點(diǎn)管理者必須謹(jǐn)記:
?滿足消費(fèi)者需求。稀缺性本身不擁有什么價(jià)值,除非資源或能力的產(chǎn)出是能滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或服務(wù),才會有價(jià)值。
?可持續(xù)性。稀缺性可能是暫時(shí)的,例如,才華橫溢可能是人的一個(gè)優(yōu)勢,但是也存在風(fēng)險(xiǎn)。在2009年和2011年,金融媒體以“沒有史蒂夫?喬布斯,蘋果還能存活嗎?”為標(biāo)題報(bào)道,鑒于CEO史蒂夫?喬布斯的健康狀況,人們提高了對于蘋果公司的關(guān)注。同樣,認(rèn)為稀缺的資源和能力可能會一直持續(xù)的想法也非常危險(xiǎn)。如果企業(yè)基于一些獨(dú)特的東西獲得成功,那么,競爭對手很可能會努力模仿或者獲取這種獨(dú)特性,因此,有必要考慮其他可持續(xù)的基礎(chǔ)。