1998年5月，歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒–奔馳公司(Daimler–Benz)和美國第三大汽車制造商克萊斯勒公司(Chrysler)合并了。這次精心策劃的合并從戰(zhàn)略上看是契合的?？巳R斯勒公司生產(chǎn)低價位的轎車、輕型卡車、小貨車以及大獲成功的小型篷車，這些產(chǎn)品很好地成為戴姆勒公司豪華轎車、商用汽車和運動型汽車的補充。除了克萊斯勒公司的吉普車和戴姆勒公司的梅塞德斯M型運動汽車之外，生產(chǎn)線很少重復。
這次并購掀起了汽車公司并購的浪潮。通用汽車公司(General Motors)擁有瑞典紳寶公司(Saab A B)50％的股份，而且擁有德國歐寶(Opel)和英國沃克斯豪爾(Vauxhall)兩個子公司。福特公司(Ford)收購了英國的捷豹(Jaguar)和阿斯頓·馬丁(Aston Martin)公司。德國汽車制造商寶馬公司(BMW)成功收購了英國的陸虎(Rover)，而勞斯萊斯(Rolls Royce)成功地將其股票賣給了大眾(Volkswagen)和寶馬公司。但另一方面，沃爾沃公司(Volvo)和雷諾公司(Renault)的合并失敗了，福特公司后來收購了沃爾沃公司。
戴姆勒–克萊斯勒公司的跨文化并購具有這樣的優(yōu)勢：雙方的CEO都有美國和德國的國際經(jīng)驗和知識?？巳R斯勒公司的羅伯特?伊頓(Robert Eaton)有著在歐洲通用公司設計歐寶汽車的經(jīng)驗。克萊斯勒公司的副主席魯茨(Lutz)先生，能講流利的德語、英語、法語和意大利語，而且曾在寶馬、通用和福特公司工作過。戴姆勒的CEO約爾根·施拉姆普(Juergen Schrempp)曾在美國的歐幾里得有限公司(Euclid Inc.)就職，并且有在南非工作的經(jīng)歷，這些都使他具有全球視野。
背景
1978年，李?艾柯卡(Lee Iacocca)因與亨利·福特二世(Henry Ford II)發(fā)生沖突，離開福特公司來到戴姆勒公司擔任主席。他因為在1979–1980年間將克萊斯勒公司從破產(chǎn)邊緣拯救出來而備受業(yè)界贊揚，當時他同美國政府談判，獲得了貸款擔保。1987年，艾柯卡領導克萊斯勒公司收購了美洲汽車公司(American Motors)，為其生產(chǎn)線增加了吉普車。1998年，克萊斯勒公司CEO羅伯特·伊頓同戴姆勒談判收購事宜，并于1992年接替了艾柯卡。
在兩家公司合并時，戴姆勒公司的汽車銷量要少于克萊斯勒公司，但是其利潤卻比較高。1997年，戴姆勒公司在全世界范圍內(nèi)擁有300 000名員工，可以生產(chǎn)715 000輛轎車、417 000輛卡車和商用汽車。公司也涉足飛機、火車和直升機制造業(yè)務，它有三分之二的利潤來自德國之外。
那么，為什么位于斯圖加特的戴姆勒公司還要與位于底特律的克萊斯勒公司合并呢？這是因為他們有著互補的產(chǎn)品線，而且克萊斯勒認為合并可以規(guī)避歐洲某些貿(mào)易壁壘的限制；但是，汽車產(chǎn)業(yè)合并的主要動因在于技術(高固定成本)和生產(chǎn)能力過剩，只有擁有規(guī)模經(jīng)濟的公司才能生存下來。現(xiàn)代汽車公司(Hyundai Motor Company)的主席樸先生(Park)在1998年指出，韓國的生產(chǎn)能力只利用了50％。汽車業(yè)能再多產(chǎn)1/3的汽車。因此，他預測在下個世紀只有6—7家大型汽車制造商能夠生存下來。這使得兼并成為競爭的需要，而不再作為競爭或戰(zhàn)略優(yōu)勢。
戴姆勒+克萊斯勒=新的汽車公司
在20世紀80年代末期和90年代早期。日本的汽車業(yè)通過高效率生產(chǎn)和高質(zhì)量取得了長足的進步。如今，由于戴姆勒–克萊斯勒的合并，德國汽車制造商改變了汽車業(yè)的格局，前者控制53％的股權，后者擁有其余部分。現(xiàn)在，這家新汽車公司是世界第五大汽車制造商，而且能夠在所有的產(chǎn)品線進行大批量生產(chǎn)。
兩家公司都擁有自身的優(yōu)勢，戴姆勒公司以其豪華轎車和小轎車(A型車和智能型汽車)的創(chuàng)新而著名，另一方面，克萊斯勒公司在底特律的三大汽車制造商(通用、福特和克萊斯勒)中是利潤最高的，這應歸功于迷你型車和吉普車的高盈利能力。克萊斯勒公司還以其先進的管理和高效的生產(chǎn)而聞名于世。低成本和簡約化(如Neon模型)是克萊斯勒的另一個標志。
約爾根·施拉姆普——革新藝術家?
除了策劃戴姆勒–克萊斯勒的合并之外，約爾根·施拉姆普在德國企業(yè)的運營中還發(fā)起了許多革新。上任之初，他感覺到公司沒有明確的宗旨和方向。他設計了AEG，并將公司的業(yè)務數(shù)量從35個減少到23個。他重視股東權益的做法極大沖擊了傳統(tǒng)的德國商業(yè)文化。繼通用汽車的杰克·韋爾奇之后，他還創(chuàng)建了自己的管理模式。韋爾奇認為通用公司在其市場或業(yè)務領域應處于第一或第二，否則就應當退出這個市場。
但是，施拉姆普面臨許多的挑戰(zhàn)。21世紀，梅塞德斯要面臨來自日本凌志、無限(Infinity)、Acura以及寶馬和福特的激烈競爭。德國的勞動力成本在全世界是最高的，同時生產(chǎn)一輛梅塞德斯需要60—80小時，而在日本生產(chǎn)一輛凌志只需要20／小時。為了生存，施拉姆普必須削減成本、提高生產(chǎn)率。為了保持與世界上少數(shù)幾個大型汽車制造商的競爭力，戴姆勒–克萊斯勒必須不斷壯大并推出新的車型。1999年，在法蘭克福的汽車展示會上，該公司宣布將投資48億美元在未來5年內(nèi)推出64款新車。
戰(zhàn)略的執(zhí)行：合并的惟一致命弱點
合并戰(zhàn)略的制定需要精密的籌劃。施拉姆普和伊頓的全球視野與公司的產(chǎn)品線是協(xié)調(diào)一致的。
不過，實施一個精密戰(zhàn)略的本身就是一個挑戰(zhàn)。克萊斯勒的一些設計人員和管理者認為，合并就是被戴姆勒公司接管了。因此，他們離開了公司而加入了通用和福特。而伊頓先生，這位美國價值觀的推動者，也即將退休。雖然組織的最高層互相認可國家和企業(yè)文化，但是在基層對不同文化和管理風格進行整合時卻遭遇了困難。
德國的高層管理者可能會用長達50頁的報告進行討論和制定決策。而美國同事卻更傾向于直接的交流。在董事會以下，德國員工們習慣于研究問題并將結(jié)果直接交給上級，而管理者通常也會接受這項提議。但美國的管理者通常在接受報告后將其存檔。這種做法令德國員工難以接受。
此外，克萊斯勒的設計者們會因為不能參加梅塞德斯車的設計而感到難堪。盡管同時有兩個總部(分別設在底特律和斯圖加特)，但一位高層管理者預言，將來在德國只會有一個總部。美國公司和德國公司可以相互學習，德國管理者要學習撰寫更短的報告，工作方式更加靈活，減少機構(gòu)，加快制定管理決策的速度；而另一方面，美國的管理者也希望向德國同事們學習。正如一位克萊斯勒的員工所說：“對我們而言，一個實在的好處是，我們能夠制定某些紀律，而在從前這些紀律我們明知道是需要的．卻無法主動制定下來?！?/p>