盡管人力資源開發(fā)對(duì)所有員工都很重要，但是對(duì)管理人員的開發(fā)更為重要。有效的管理層開發(fā)能授予管理人員所需的知識(shí)和判斷力。如果沒有得到合適的培養(yǎng)開發(fā)，管理人員可能無(wú)法在整個(gè)企業(yè)內(nèi)配置和管理資源(包括普通員工)。管理層開發(fā)側(cè)重于培養(yǎng)管理人員掌握必要的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)變、輔導(dǎo)和指導(dǎo)下屬、控制經(jīng)營(yíng)運(yùn)作及為下屬提供績(jī)效反饋等方面的能力。
美國(guó)前總統(tǒng)艾森豪威爾指出，領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，讓他人心甘情愿地做你希望他們做的事情。一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)很重要，并能引導(dǎo)企業(yè)向積極方向轉(zhuǎn)變。但正如所有開發(fā)工作一樣，向他人傳授領(lǐng)導(dǎo)技巧是很困難的。
在管理層開發(fā)中，管理人員的親身經(jīng)驗(yàn)非常重要。的確，與課堂培訓(xùn)相比較，經(jīng)驗(yàn)對(duì)培養(yǎng)高級(jí)管理人員的作用更大。因?yàn)樗麄冊(cè)诮窈蟮墓ぷ髦袝?huì)經(jīng)常用到以往積累的經(jīng)驗(yàn)。然而，盡管對(duì)高效的管理人員存在需求，但很難物色到這樣的中層管理人員。在管理中層，一些人拒絕擔(dān)任管理人員的職務(wù)。“你會(huì)成為高層管理人員與普通員工之間的夾心餅，”一位辭去管理職位的成本會(huì)計(jì)經(jīng)理說到，“上級(jí)訓(xùn)斥我每周工作50小時(shí)是不夠的，而我則要設(shè)法使下屬更努力工作……為了多賺點(diǎn)錢，不值得?！鳖愃频?，很少有企業(yè)愿意花時(shí)間培養(yǎng)自己的高層管理人員，而是從企業(yè)外部聘請(qǐng)執(zhí)行經(jīng)理。
有效培養(yǎng)中層和高層管理人員的一些重要經(jīng)驗(yàn)和特征如下所示，以下逐一介紹使用最廣的管理層開發(fā)方法。
管理模式化
管理層開發(fā)中的一條常用諺語(yǔ)是，管理人員受到怎樣的管理，就會(huì)怎樣進(jìn)行管理。換言之，管理人員會(huì)學(xué)習(xí)他人的行為模式，或模仿他人的行為。這并不奇怪，因?yàn)槿祟惖拇罅啃袨槎际峭ㄟ^模仿而習(xí)得的。兒童會(huì)模仿他們父母和年長(zhǎng)兒童的行為。企業(yè)在管理層開發(fā)中，可利用人類的行為天性，向有開發(fā)前景的年輕管理人員灌輸合適的管理模式，然后加以強(qiáng)化。要注意的是，模式化過程不是簡(jiǎn)單地直接模仿或復(fù)制的過程。它是相當(dāng)復(fù)雜的。例如，管理人員可以觀察反面管理模式，領(lǐng)悟哪些事情不該做。因此，新管理人員多了解正面和反面的管理模式，對(duì)他們都是有利的。
管理輔導(dǎo)
輔導(dǎo)法把觀察和建議結(jié)合起來。與管理模式化相似，輔導(dǎo)法符合人類的學(xué)習(xí)天性。好的輔導(dǎo)通常包括下列要點(diǎn)：
- 解釋適當(dāng)?shù)男袨椋?/li>
- 闡明為什么要采取這些行動(dòng)；
- 正確地闡述觀察結(jié)果；
- 提出可能的選擇方案或建議；
- 循序漸進(jìn)，加以強(qiáng)化。
在運(yùn)用輔導(dǎo)法進(jìn)行管理層開發(fā)的過程中，兩位管理人員要維系一段較長(zhǎng)時(shí)期的工作關(guān)系。為了有效地進(jìn)行輔導(dǎo)，雙方必須有耐心并掌握熟練的溝通技巧。
導(dǎo)師制
有經(jīng)驗(yàn)的管理人員幫助處于職業(yè)生涯初期階段的新管理人員，他們之間的這種關(guān)系稱為導(dǎo)師制(Mentoring)。導(dǎo)師制可營(yíng)造一種環(huán)境，有經(jīng)驗(yàn)的管理人員向初出茅廬的管理人員傳授技術(shù)上、人際關(guān)系上和組織上的技巧。不僅缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工可從中受益，導(dǎo)師也可從分享智慧的挑戰(zhàn)中獲得樂趣。
然而，導(dǎo)師制也可能存在問題。年輕的少數(shù)民族管理人員經(jīng)常反映很難找到導(dǎo)師。而且，與女性管理人員相比，男性管理人員更不愿擔(dān)任導(dǎo)師。此外，如果導(dǎo)師對(duì)自身工作不滿意、思想狹隘或?qū)κ挛镉信で捶?，就無(wú)法很好地幫助年輕管理人員。幸好，許多管理人員在職業(yè)生涯中有許多顧問和導(dǎo)師，可向不同的導(dǎo)師學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)。例如，有獨(dú)特可取之處的導(dǎo)師可以幫助缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理人員認(rèn)識(shí)那些取得成功或?qū)е率〉年P(guān)鍵的管理行為。而且，這種師徒關(guān)系有助于年輕管理人員建立有用的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
婦女與管理層開發(fā)
實(shí)際上，在全世界的所有國(guó)家中，婦女在管理人員中的比例都要低于男性所占的比例。所謂“玻璃天花板”，就是指女性無(wú)法晉升到管理高層的情況?，F(xiàn)在，婦女在管理層中的比例正在平穩(wěn)地上升。在美國(guó)，49％的管理／專業(yè)人員和12％的公司高級(jí)職員是女性。在某些地區(qū)，婦女所占的比例更高。
打破“玻璃天花板”的方法之一是實(shí)行導(dǎo)師制。例如，在一些企業(yè)里有導(dǎo)師的女職員通常比沒有導(dǎo)師的女職員晉升得更快。大部分關(guān)于婦女與導(dǎo)師制的研究文獻(xiàn)都記錄了成功女性管理人員的案例。這些研究在各種案例基礎(chǔ)上指出，婦女要打破玻璃天花板，就要在政治上成熟，讓人覺得可靠，形成高雅的管理風(fēng)格，還要勇于承擔(dān)責(zé)任。有研究結(jié)果表明，女性通常擅長(zhǎng)處理需要團(tuán)隊(duì)合作或配對(duì)合作的工作。
高層主管的培養(yǎng)
由于環(huán)境的多變性和不確定性，高層主管往往要面對(duì)許多困難的工作。企業(yè)高層的“劇烈翻騰”和繁重的工作壓力導(dǎo)致許多高層主管離職。近年來，一些企業(yè)為了降低高層主管的離職率，對(duì)高層主管開展了特殊教育。這種培訓(xùn)與高層主管在大學(xué)商學(xué)院接受的戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)模型、物流、聯(lián)盟及全球化問題等傳統(tǒng)教育相得益彰。
比如說，大型制藥公司默克最近提出了一種混合教育模式，即通過私人培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和大學(xué)兩條渠道培養(yǎng)高層主管。其他的方法包括把高層主管送到其他成功的企業(yè)參觀(比如，送去迪士尼學(xué)習(xí)客戶服務(wù))，為高層主管一對(duì)一地聘請(qǐng)“高層主管教練”等。
管理開發(fā)措施中存在的問題
在人力資源開發(fā)工作中存在不少常見的誤區(qū)和問題。美國(guó)企業(yè)在管理層開發(fā)的問題主要源于沒有充分做好人力資源規(guī)劃，以及在人力資源開發(fā)的各種措施之間缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。常見的問題如下：
- 對(duì)管理開發(fā)需要沒有進(jìn)行深入細(xì)致的分析；
- 盲目嘗試時(shí)髦的方案或培訓(xùn)方法；
- 讓人力資源部門人員獨(dú)自承擔(dān)人力資源開發(fā)的責(zé)任；
- 試圖用培訓(xùn)替代選拔；
- 缺乏對(duì)主導(dǎo)開發(fā)活動(dòng)者的培訓(xùn)；
- 把課程培訓(xùn)作為唯一的開發(fā)途徑；
- 紙上談兵式開發(fā)。
在此，要對(duì)最后一個(gè)問題做補(bǔ)充說明。所謂紙上談兵式開發(fā)，指員工在開發(fā)課程中學(xué)習(xí)到新的工作方法和思想，但回到工作單位后仍要受到舊的思維方式和方法的束縛。由于受到現(xiàn)實(shí)中既得利益者的阻力，受訓(xùn)者無(wú)法運(yùn)用新方法處理特定的問題。這種開發(fā)只是在課堂上紙上談兵，對(duì)實(shí)際工作沒有實(shí)質(zhì)性的影響。