企業(yè)的發(fā)展避免不了競爭，競爭是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在邁克爾·波特看來，競爭決定對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有所貢獻(xiàn)的各種活動是否適當(dāng)，例如創(chuàng)新、有凝聚力的文化或者有效實施。
從宏觀角度講，企業(yè)為了更好地生存發(fā)展，需要制定一系列競爭戰(zhàn)略，后者通常由兩個中心問題構(gòu)成：第一個問題是由產(chǎn)業(yè)長期贏利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力；第二個中心問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。這兩個問題的任何一個都不足以指導(dǎo)對競爭戰(zhàn)略的選擇，即使在一個非常有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，如果企業(yè)選擇了處于劣勢的競爭地位，也許仍不能獲取令人滿意的利潤。反之，在蕭條產(chǎn)業(yè)中處于優(yōu)勢的競爭地位也只能獲利甚微，即使付出更多努力來增強這種地位也是無濟(jì)于事的。
當(dāng)然，這一些都是從靜態(tài)的、斷裂的角度去觀察的，很容易造成戰(zhàn)略擬定和實際執(zhí)行的脫離，基于此，邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢》一書的意義便在于，討論企業(yè)如何推行企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)如何在實踐中創(chuàng)造和保持在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢。換言之，波特嘗試在戰(zhàn)略及其實施之間建立一座橋梁，而不是像以往該領(lǐng)域中許多研究的特點那樣，將二者割裂開來或很少涉及具體實施的問題。
什么是競爭優(yōu)勢?關(guān)于這個問題，邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》里的答案可謂簡單明了：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值，是競爭性市場中企業(yè)績效的核心?！痹谌澜绲钠髽I(yè)都面臨增長的減緩和來自全球競爭壓力的情況下，企業(yè)如何才能保持和創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢將顯得更加重要。
企業(yè)的競爭優(yōu)勢一般分為成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異兩種。成本領(lǐng)先是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的根本，是企業(yè)創(chuàng)造歧異性優(yōu)勢的前提。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)廠商。企業(yè)有廣闊的活動空間，為許多產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場服務(wù)，甚至可能在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營——企業(yè)活動的廣度通常對競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。
成本優(yōu)勢的來源各不相同，并取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。例如，在電視機制造業(yè)中，成本領(lǐng)先要求有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)備、低成本設(shè)計、自動裝配線和分?jǐn)傃芯颗c開發(fā)費用的全球規(guī)模。波特認(rèn)為，低成本生產(chǎn)商必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。典型的低成本生產(chǎn)商銷售標(biāo)準(zhǔn)的、實惠的產(chǎn)品并且極力強調(diào)從一切來源中獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或絕對成本優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相比相當(dāng)或相對較低的價位上，成本領(lǐng)先者的低成本地位將轉(zhuǎn)化為高收益。
然而，成本領(lǐng)先者同樣不能無視歧異戰(zhàn)略。因為如果它的產(chǎn)品被認(rèn)為與其對手不能相比或不被客戶接受，成本領(lǐng)先者為了增加銷售量，將被迫削價以至于遠(yuǎn)低于競爭者的價格水平，這樣抵消其理想的成本地位所帶來的收益。
歧異性優(yōu)勢是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的需求。它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。
這種歧異經(jīng)營的方式為各產(chǎn)業(yè)所獨有。歧異經(jīng)營賴于建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素。波特認(rèn)為，一個能創(chuàng)造和保持經(jīng)營歧異性的企業(yè)，如果其產(chǎn)品價格溢價超過了它為產(chǎn)品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產(chǎn)業(yè)中贏利高于平均水平的佼佼者。因此，一個標(biāo)歧立異的廠商必須得一直探索能導(dǎo)致價格溢價大于為歧異化而追加的成本的歧異經(jīng)營方式。
例如，進(jìn)入中國的外資銀行一般都是世界著名的銀行，其資金實力非常雄厚，如美國花旗集團(tuán)的資產(chǎn)就達(dá)7 000多億美元。這些銀行一般都經(jīng)過了多年的積淀，已經(jīng)培育出優(yōu)質(zhì)的世界品牌和豐富的先進(jìn)管理經(jīng)驗。在這些基礎(chǔ)上，最重要的是它們也擁有先進(jìn)技術(shù)和金融創(chuàng)新能力等方面的歧異性優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是目前的中資銀行難以企及的。另外，這些著名的外資銀行都擁有富有生機的經(jīng)營管理機制和高薪酬制度，其優(yōu)厚的薪酬待遇也將有利于吸納一批優(yōu)秀的金融人才，特別是國有商業(yè)銀行的人才。外資銀行的服務(wù)理念和手段也是非常優(yōu)秀的，主要是因為他們考慮問題的角度更多是以方便客戶為主，在國內(nèi)中外資銀行未來競爭中，對高端客戶的爭奪上外資銀行具有一定的優(yōu)勢。
相對于外資銀行，中資銀行也具有自己的歧異性優(yōu)勢，比如四大國有銀行廣泛的客戶群體和龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，以及大量擁有對本土市場了解的金融高級人才以及它們在對國家政策的運用把握、對國情文化的溝通理解等方面具有先天的優(yōu)勢，這些都是外資銀行暫時無法相比的。
但是，如何在競爭中保持這些優(yōu)勢是銀行管理者應(yīng)該重視的問題。因為加入世貿(mào)組織后，中國原有的廉價資源、政府保護(hù)、人力成本低廉等優(yōu)勢將會不復(fù)存在。在企業(yè)經(jīng)營的價值鏈中，人力資源管理是最具有代表性的競爭優(yōu)勢來源之一。隨著中外銀行競爭加劇，原有的人力優(yōu)勢將會逐漸削弱，原有的“物美”就不一定再“價廉”，因為在現(xiàn)有國情狀況下，高薪仍具有巨大的吸引力，企業(yè)員工的價值有多少企業(yè)就須給多少，否則，原有的優(yōu)秀員工就有可能成為外資銀行中的一員。當(dāng)然這也正是他們所希望的，因為部分外資銀行在國內(nèi)市場上的擴(kuò)張初期曾遭遇“水土不服”，正在面臨著人才如何盡快本土化的難題。但不能忽視外資銀行實施本土化戰(zhàn)略的能力，它們會在短短的幾年內(nèi)，通過積極聘用熟悉國內(nèi)文化的高級金融管理人才，改變自身劣勢現(xiàn)狀，以快速推進(jìn)本土化戰(zhàn)略的實施。所以，中資銀行企業(yè)建立出色的人員培訓(xùn)機制、良好的工作環(huán)境和有效的激勵措施以吸引和留住企業(yè)優(yōu)秀員工具有重要的戰(zhàn)略意義。
如何使企業(yè)在成本和歧異性方面保持優(yōu)勢從而使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢呢?在此，波特引入了“價值鏈”的概念。波特認(rèn)為，用于判定競爭優(yōu)勢和尋找方法以增強競爭優(yōu)勢的基本工具是價值鏈，它將企業(yè)劃分為產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和分銷等互相分離的活動。企業(yè)活動(波特在書中稱之為“競爭框架”)通過其對價值鏈的影響面對競爭優(yōu)勢發(fā)揮著強有力的作用。另外，通過價值鏈的分析思路，我們還看到技術(shù)變革及其應(yīng)用將會直接影響企業(yè)的累計成本和相對于其他企業(yè)的差異性，從而對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不可估量的作用。企業(yè)相對于競爭對手，如果能找到更好的技術(shù)來完成自身的經(jīng)營活動，就贏得了競爭優(yōu)勢。
對于競爭對手，作者提出“競爭者能在增強競爭優(yōu)勢、改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面發(fā)揮作用”。因此，對企業(yè)來說，在認(rèn)識到競爭對手是對企業(yè)的威脅的同時，也應(yīng)該看到合適的競爭對手能夠加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位。所謂“兵因敵而制勝”，因為競爭對手的存在，企業(yè)才永遠(yuǎn)不能自滿，也不能放棄尋找獲得競爭優(yōu)勢的途徑。合適的競爭對手的存在，可以增加競爭優(yōu)勢，改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有助于市場開發(fā)等。
《競爭優(yōu)勢》全書共由四部分組成，除了以上提到的兩種優(yōu)勢，價值鏈、技術(shù)競爭和競爭對手所構(gòu)成的第一部分，即闡述了競爭優(yōu)勢的類型和企業(yè)如何能夠獲取它們；第二部分討論了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭框架及其對競爭優(yōu)勢的影響；第三部分論述了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭框架，或者說公司戰(zhàn)略如何對業(yè)務(wù)單元的競爭優(yōu)勢作出貢獻(xiàn)；第四部分拓展了競爭戰(zhàn)略的全面意義，包括處理不確定性和改善或保護(hù)競爭地位的方法。
總的來說，波特的《競爭優(yōu)勢》繼續(xù)著《競爭戰(zhàn)略》的寫作路徑，論證嚴(yán)密、龐雜紛繁，跟現(xiàn)在市面上的管理類圖書相比，波特這本書顯得學(xué)究味甚濃。當(dāng)然，經(jīng)典之所以是經(jīng)典，并不是因為它能立竿見影，而是因為它有著持久的生命力。通過閱讀此書可促使管理者用一種廣泛和集成的眼光對競爭優(yōu)勢的各種來源進(jìn)行研究，將工作重心轉(zhuǎn)移到企業(yè)優(yōu)勢的構(gòu)建上來，從而全面實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。