過去，在管理層對泰勒的工作設計的方法普遍接受的前提下，企業(yè)的官僚式結(jié)構(gòu)一直運轉(zhuǎn)得很好，然而它也給組織帶來了很多限制，其中包括：(1)在不確定和變化時期表現(xiàn)出的僵化性和責任缺失；(2)不鼓勵員工的自由判斷和自我創(chuàng)造，因而無法從中獲利；(3)不能滿足員工對于財富和成就的內(nèi)在追求。
從20世紀40年代開始，管理理論家和績效顧問開始著手采取一些措施來修正這些限制。在許多此類創(chuàng)新中——團隊建設、豐富和擴展工作、參與式的管理等——除了最初的成功報告外，其余都是短命的，因為它們都是基于一些假定之上的，而這些假定與現(xiàn)有的機械官僚文化是不相容的。
盡管這些改革并沒有立刻對職場產(chǎn)生革命性的影響，但是它們對于從事績效改進的專業(yè)人員的自發(fā)吸引和在許多組織中的相對成功，使得許多人都明白，如果組織想要克服現(xiàn)有的限制，那么一個組織和管理工作的全新范式就是必需的。許多社會科學家都對這些先驅(qū)性的創(chuàng)新有很大的貢獻，下面概述的就是其中較有影響力的一些理論。
改進職場中的員工行為
庫爾特·勒溫(Kurt Lewin，1890—1947)，社會心理學家，在所有尋求組織和管理工作新方法的理論家中是較為著名的一位。勒溫渴望建立一套正式的原則來改進員工的行為，就像40年前泰勒做的那樣。
勒溫認識到泰勒的科學管理方法提高了工廠的產(chǎn)出，并削減了成本，與此同時，還提高了員工的工資，并減少了員工的工作時間和壓力。但是他知道除了報酬外，工作對于員工生活的價值還有很多方面。他建議心理學家和效率專家合力改善生產(chǎn)效率和員工的滿意度。
勒溫對于后工業(yè)化時期的管理所做出的貢獻是巨大的。咨詢顧問馬文·韋斯柏(Marvin Weisbord)對勒溫的工作進行了深入的研究，他強調(diào)勒溫的影響范圍時說：“勒溫對現(xiàn)代管理的貢獻無處不在：舉行會議、工作設計、團隊發(fā)展、系統(tǒng)變革、文化變遷、領導風格、參與的方法、少數(shù)一多數(shù)的關系、背景調(diào)查方法、咨詢技能?！崩諟刂饕呢暙I包括以下幾個方面：
- 場理論(人們受自己周圍環(huán)境的影響很大)；
- 可以用解凍—轉(zhuǎn)移改變—重建凝固來概括的變化過程；
- 團隊對于個人行為的影響；
- 股東參與變化管理；
- 基于經(jīng)驗的學習；
- 過程咨詢。
X和Y理論
另一位著名的理論家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor，1906—1964)曾幫助勒溫在麻省理工學院建立了團隊動力學研究中心(Research Center For Group Dynamics)，后來又召集了包括理查德·貝克哈德(Richard Beckhard)、沃倫·本尼斯(Warren Bennis)和埃德加·沙因(Edgar Schein)在內(nèi)的研究集體，他們都成為貢獻卓越的人物。事實上，正是麥格雷戈和貝克哈德創(chuàng)造了“組織發(fā)展”(Organization Development)一詞，這個詞描述了他們提出的具有創(chuàng)新性的“自下而上”的變革方法，并發(fā)展成為一門新的學科。他們確定與‘‘自上而下”的方式相比，“自下而上”的變革更容易管理——這個過程始于外界環(huán)境及具體工作的要求。
麥格雷戈的著名理論“X和Y理論”首次將相對的兩種管理員工的方法納入管理理論中。除了高度標準化了的古典企業(yè)管理方法(X理論)外，他還建立了另一套管理方法，給予員工更大的主動權和決策自由(Y理論)。
人們用了很多年時間才真正明白最合適的管理方法是由具體工作性質(zhì)決定的，而不是個人對正確或錯誤方法的主觀判斷。最好的管理方法介于X理論和Y理論兩個極端之間。換句話說，管理需要選擇合適的方法，但不是只有兩種選擇，非此即彼。盡管這種方法給管理者提供了更有效的管理工作的選擇，但是這種方法與當時在管理者中最為盛行的主流觀點相悖，即不管境況怎樣，管理中一定存在著“一種最佳方法”。
什么是有效的組織——新的范例
埃里克·特里斯特(Ericn Trist，1909—1999)，社會學家，在1949年的一次工業(yè)活動研究項目中發(fā)現(xiàn)了一種全新的工作方法。他發(fā)現(xiàn)技術和人事關系之間是相互依存的，如果將工作設計置于對完成該工作的員工的控制中，生產(chǎn)效率就能夠獲得極大的提高。
在其他研究中，特里斯特認識到所有層次的員工都受到自己對上司權威的感情的影響，這種影響最終引起他們與之或沖突，或敵對，或順從，或消沉，或退縮。這項研究證明提高績效和生產(chǎn)率的關鍵在于給予員工更多的工作自主權：減少他們對外在權威的依賴性，信任他們的工作能力，并且共同從事那些對企業(yè)和對自己都非常重要的任務；而不是讓他們完全受制于他人——工作時間、地點和方式都由他人安排。他認為，一旦環(huán)境和任務都確定了，那么目標就變成掃除和減少某些阻礙、打擾員工工作和使員工消極的因素。
特里斯特對于生物學家路德維希·馮·貝塔朗菲(Ludwig von Bertalanffy)提出的“系統(tǒng)”概念很有興趣。這個理論認為所有的事物之間都是通過某種方式相互聯(lián)系的，并且有很多可能的方式使它們相互影響，所以直接的因果關系并不是惟一可能的聯(lián)系。事實上，存在于組織中的因果關系通常是循環(huán)的。有時候，這些因果關系會抹煞一個因素對另一個因素的影響作用；而有時候，它們又會放大一個因素對另一個因素的影響作用。正是這些因果聯(lián)系和影響模式的網(wǎng)絡對組織中發(fā)生的許多事情(包括工作績效)產(chǎn)生作用。機械系統(tǒng)的各變量總會涇渭分明，要么有聯(lián)系，要么沒有聯(lián)系，而人的系統(tǒng)中的各變量卻是相互聯(lián)系的。為了更好地了解人員績效，就必須考察員工和他們的工作環(huán)境(例如，工作設計、組織文化、管理體系、聯(lián)系、支持等等)之間的相互依存的聯(lián)系。
將這些概念同組織和工作聯(lián)系起來就能夠解釋許多社會學家以前發(fā)現(xiàn)的某些特征。盡管泰勒假定一個公司和其各部門可以通過一種最好的方式相互隔絕，并實現(xiàn)標準化，然而特里斯特卻強調(diào)人們(社會系統(tǒng))和技術、工具及技能(技術系統(tǒng))的必要融合，他還為此專門創(chuàng)造了詞匯“社會技術系統(tǒng)”(Socio—Technical System)。這種方法的其他關鍵特征如下。
- 技術引致的變革。協(xié)助工作和員工的新技術是變革的催化劑。
- 團隊協(xié)作。團隊的形成，或特里斯特所說的“責任重大的自決權”(Responsible Autonomy)會鼓勵員工自主地適應新技術。特里斯特指出這種方法能夠促成任務團隊之間的自然配合，提高個人的責任感，降低缺席率，減少事故發(fā)生率，并且提高生產(chǎn)效率。
- 流程層次設計。分析和設計工作所必需的視角應該是著眼于整個“工作體系”，而不是泰勒所重視的個人任務。
- 整體變革。員工的整體，而不僅僅是個人，是變革的重點力量。
- 自我指導。工作體系的內(nèi)部管理，或“自我指導的工作”是必需的，較之外部督導更為重要。
在整個20世紀50年代，這項研究一直在持續(xù)著，創(chuàng)造了一個全新的完全不同于古典管理方法的組織和管理工作的范例。這些新的原則是20世紀早期泰勒和其他人所無法獲得的，它建立在發(fā)展了的社會科學知識的基礎上。因而這些原則強調(diào)工作分析和設計應著重于整個工作體系，而不是像泰勒那樣只重視狹窄的任務；并將自治的工作團隊，而不是個人看做是組織和管理的最小單位。
在那個時代，社會學家通過推理認為，隨著以知識為基礎的工作日益主導各類職場，人將在這種工作績效中發(fā)揮越來越重要的作用，因此與泰勒方法相對的方法將重要起來。然而，關于運用這種組織和管理工作的新方法的最佳時間和方式，仍有很多問題尚不清楚。