對于大多數(shù)管理者而言，領(lǐng)導(dǎo)力本身就是一種考驗。而伴隨環(huán)境變化的「空降」更是加劇了這種「考驗」。一方面全新的組織結(jié)構(gòu)及行業(yè)背景對管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力提出了新的要求（還好有類似《領(lǐng)導(dǎo)力必讀12篇》這樣的培訓(xùn)教材可以幫助管理者重塑領(lǐng)導(dǎo)力），另一方面錯宗復(fù)雜的人際關(guān)系又使「高績效」的結(jié)果產(chǎn)出變得似乎不可能。
人們發(fā)現(xiàn)，升入新的領(lǐng)導(dǎo)職位是一種高壓力的工作體驗。這些晉升往往涉及再安置、為新的組織和上司工作、領(lǐng)導(dǎo)新團隊并負責(zé)那些超越其直接技術(shù)訣竅領(lǐng)域的產(chǎn)品和服務(wù)。不論是從個人貢獻者晉升為一線主管，還是晉升為高管人員，最初90天的壓力和重負每個人都是感同身受。雖然最初的三個月為領(lǐng)導(dǎo)者提供了獨特的機會，使其能夠?qū)崿F(xiàn)順利轉(zhuǎn)變、繪制未來的誘人圖景、推進組織變革，但很多新任領(lǐng)導(dǎo)者在這一關(guān)鍵時期都面臨著巨大困難。這是很不幸的，因為這些早期活動對于領(lǐng)導(dǎo)者的未來成功有著關(guān)鍵意義。很多新任管理者的錯誤是可以避免的，在本文中我們將介紹幫助人們順利轉(zhuǎn)型進入新領(lǐng)導(dǎo)職位的路線圖。值得指出的是，由羅里格和柯菲開發(fā)的履任路線圖（onboarding roadmap）關(guān)注于外聘人員，即由組織外部進入領(lǐng)導(dǎo)職位的空降管理者(見下圖）。對于內(nèi)部晉升的員工，可以跳過或修改履任路線圖中的某些步驟。
在開始之前：做好準(zhǔn)備
很多時候，想進入其他組織領(lǐng)導(dǎo)職位的個人已經(jīng)為面試過程做了大量準(zhǔn)備。求職者應(yīng)當(dāng)通過公司網(wǎng)站、年報、新聞發(fā)布會和市場營銷資料，盡可能多地閱讀有關(guān)組織的信息。他們應(yīng)當(dāng)使用Facebook及LinkedIn等社交網(wǎng)絡(luò)，與組織內(nèi)部人員進行信息交流。這些信息交流有助于求職者學(xué)到更多的組織歷史和文化，并對空缺職位形成更深入的了解。有時，在信息交流過程中，求職者也應(yīng)尋求對以下5個問題的解答。
- 組織為什么要通過外部聘用來填補該職位？
- 如何能更有效地領(lǐng)導(dǎo)該職能部門或團隊？
- 在該職能部門或團隊中，哪些當(dāng)前工作方式是有效的？
- 在該職能部門或團隊中，哪些當(dāng)前工作方式是無效的？
- 在該職能部門或團隊中，哪些方面令上級管理者夜不能寐？
求職者一旦進入新職位，就應(yīng)該尋求關(guān)于新工作的補充信息，并開展那些需要在就任2周內(nèi)必須從事的工作。新聘人員必須與上級共同確認，自己是否獲得了所領(lǐng)導(dǎo)團隊的績效結(jié)果報告或指標(biāo)體系，前任所在群體或部門的演示文稿、預(yù)算信息、與直接下屬的聯(lián)系方式，等等。他們也應(yīng)當(dāng)詢問新的上司，了解自己如何取得門卡、E-mail、辦公室、手機賬號，以便從一開始就能正常使用辦公設(shè)施、計算機和電話。在到任的第一天，新聘管理者應(yīng)分別與上級和整個團隊進行1小時左右的會面，并在就任后的最初2周，與每位團隊成員進行2~3小時的個人會面。